Complessità in corsia. Lo studio Complimed

Fadoi: complessità in corsia, lo studio Complimed

di Roberto Nardi (direttore Medicina Interna Ospedale Maggiore di Bologna) sole 24 ore sanità

I malati ricoverati in Medicina interna sono sempre più frequentemente anziani, con multiple patologie concomitanti, e la loro complessità (intendendo con essa non solo le malattie presenti ma anche le condizioni psicologiche e sociali, il grado di autonomia/dipendenza funzionale ecc.) richiede un elevato carico assistenziale in termini sia di impegno organizzativo che di risorse destinate. Ma come si misura il grado di complessità di un malato? A oggi non esiste uno strumento univocamente riconosciuto e validato dalla comunità scientifica in grado di caratterizzare il livello di complessità di un malato, che invece può essere descritto solamente mediante strumenti progettati e validati ad hoc.

Questa è l’ambiziosa sfida dello studio Complimed promosso da Fadoi (Federazione delle associazioni dei dirigenti ospedalieri internisti), Società scientifica di Medicina interna ospedaliera, e presentato nei suoi risultati preliminari in occasione dell’inaugurazione del XX Congresso nazionale della Società svoltosi a Torino.

Complimed è uno studio osservazionale, che ha coinvolto 29 Unità di Medicina interna sul territorio nazionale, e che ha arruolato 576 pazienti ricoverati in questi reparti. I dati dello studio delineano la figura di un paziente molto anziano, con età media di 78 anni, con più di 3 patologie coesistenti, e che nel 50% dei casi presenta condizioni in cui la compromissione d’organo e/o di sistema è particolarmente problematica, e la prognosi può non essere buona. Si tratta in maggioranza di pazienti che assumono più di 6 farmaci al giorno, con tutte le annesse difficoltà di gestione dell’aderenza alle terapie.

Un paziente su 3 fra i ricoverati è peraltro costretto a letto, molto spesso presenta problemi di comunicazione e nel 50% dei casi manifesta una percezione negativa rispetto alla propria vita. Oltre l’80% dei malati ha necessità di un supporto a domicilio per l’assistenza e le cure, ed è la famiglia generalmente a farsene carico (circa il 54% dei caregivers è costituito dai figli e/o dal coniuge, ma nel 3% dei casi non vi è nemmeno una famiglia di riferimento!). Questo quadro di globale complessità del malato ricoverato in Medicina interna richiede pertanto una valutazione multidimensionale dei problemi in causa.

Lo studio Complimed, attraverso una rigorosa metodologia statistica, ha permesso di definire la complessità come un fenomeno bidimensionale che coinvolge due aspetti peculiari del paziente, il grado di dipendenza e il grado di comorbidità, entrambi misurabili attraverso questionari validati da somministrare al paziente nella delicata fase del ricovero ospedaliero. Il valore potenziale dello studio Complimed è quello di aver identificato la possibilità di utilizzare un numero limitato di questionari, rendendo quindi questa valutazione del paziente più fattibile nella pratica clinica rispetto agli strumenti disponibili e che necessitano di tempi di esecuzione più lunghi. L’utilizzo di questi strumenti può permettere al medico di effettuare scelte appropriate nella gestione del paziente, non solo in termini di valutazione clinica e prognostica, ma anche ai fini di una selezione gerarchica delle priorità e dei pazienti più vulnerabili.

Tale selezione non si esaurisce solo nell’ambito intra-ospedaliero, ma coinvolge anche la dimissione del paziente: valutare la complessità significa prevedere percorsi di continuità assistenziale diversi a seconda delle necessità che il malato richiede. Da ultimo tale valutazione sarà in grado di meglio “dosare” i carichi di lavoro del personale sanitario dedicato all’assistenza intraospedaliera del malato, ottimizzando le risorse a disposizione. Fadoi auspica che tale strumento, ulteriormente raffinato alla luce di ulteriori dati che lo studio Complimed sta raccogliendo, possa essere reso in tempi brevi disponibile a tutto il personale sanitario che opera in ambito internistico.

per approfondimenti sullo studio Bascelli Emanuele

Intelligenza emotiva

Intelligenza emotiva: concetti fondamentali di base

sinossi a cura di Emanuele Bascelli

Il concetto di Intelligenza Emotiva è stato formulato da due psicologi, John D. Mayer e Peter Salovey c che, nel 1990 pubblicarono due articoli sull’argomento. Nel 1997, i due presentarono una revisione della loro teoria, che postulava la divisione dell’intelligenza emotiva in quattro ambiti, dal più semplice al più complesso. Ciascuno di essi era inteso in termini di capacità, dal momento che secondo i due autori l’intelligenza emotiva è costituita da un insieme di capacità. Mayer e Salovey definiscono l’intelligenza emotiva come la capacità di percepire emozioni, accedere ad esse e saperle generare per sostenere il pensiero razionale, comprendere sentimenti altrui, e saperli gestire in modo da promuovere la crescita, intellettuale ed emotiva (Mayer e Salovey, 1997).

Daniel Goleman, scrittore di buona fama , ha rivisitato il significato dato alla Intelligenza Emotiva, il quale lui stesso lo riferisce come la capacità di riconoscere i nostri sentimenti e di quelli degli altri, di motivare noi stessi, e di gestire positivamente le nostre emozioni, tanto interiormente, quanto nelle relazioni sociali. E’ piuttosto consolidato che le emozioni sono componenti fondamentali dell’esistenza individuale e collettiva, risorse da conoscere ed utilizzare per un miglior rendimento nella vita sociale, relazionale, affettiva, scolastica e sociale. Attraverso l’intelligenza emotiva tutti i sentimenti del soggetto inserito vengono ad acquistare importanza e significato: si può sviluppare un atteggiamento mentale e culturale

Pertanto possiamo asserire che l’intelligenza emotiva determina la nostra potenzialità di apprendere le capacità pratiche basate sui suoi cinque elementi: consapevolezza e padronanza di sé, motivazione, empatia e abilità nelle relazioni interpersonali.

EQi-2-0-Model1-1Le competenze emotive possono essere classificate in gruppi, ciascuno dei quali fondato su una particolare capacità dell’intelligenza emotiva. Le capacità fondamentali dell’intelligenza emotiva sono di vitale importanza affinché gli individui riescano ad apprendere le competenze professionali necessarie per avere successo sul lavoro. Se un individuo è carente nelle abilità sociali, ad esempio, non riuscirà ad persuadere o a ispirare gli altri, ne ad assumersi la leadership di un team o a catalizzare il cambiamento. Chi ha una scarsa consapevolezza di sé tende a dimenticare le proprie debolezze, e allo stesso tempo non avrà la fiducia in se stesso che deriva dalla sicurezza sui propri punti di forza.

L’intelligenza emotiva ci permette di relazionarci con il mondo in maniera, Utilizzarla significa elevare e declinare la nostra intelligenza nella sfera delle emozioni. Può aiutarci a comprendere l’interazione delle strutture celebrali responsabili dei nostri momenti di collera e di paura o di passione e di gioia, e soprattutto prendere atto e renderci responsabili delle possibilità di indirizzare e controllare le nostre inclinazioni emozionali.

Approfondimenti:
Goleman D., “Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ” 2005

Peter Salovey and David J. Sluyter “Emotional development and Emotional Intelligence: “educational implications” 1997 New York: Basic Books

Case management: equità ed efficienza

Case management: equità ed efficienza

di Jose Fernandez, Bleddyn Davies Pssru/London School of Economics
La traduzione dall’inglese è stata svolta da Chiara Pandolfini (Bacherlor of Arts) e Lorenzo Marco Rossi (Ingegnere).
Adattamento e sinossi a cura di Bascelli Emanuele

Due degli aspetti che riguardano l’efficienza nel processo di case management affrontano la questione dell’allocazione delle risorse: chi ha bisogno dei servizi e chi li riceve. Tre riguardano il modo in cui le risorse vengono utilizzate per raggiungere determinati risultati (outcome). Un buon case manager dovrebbe, anche se in maniera non approfondita conoscere alcuni di questi aspetti, guardiamole insieme e rapidamente.

Horizontal target efficiency

L’horizontal target efficiency misura la percentuale della popolazione target che riceve servizi. Può essere significativamente influenzata dalle attività di individuazione casi (case finding) effettuate dalle agenzie di case management, ma è in generale condizionata da fattori concernenti sia la domanda sia l’offerta.

Vertical target efficiency

Complemento naturale della horizontal target efficiency è la vertical target efficiency che misura la percentuale di popolazione target tra coloro che ricevono i servizi. Essa dipende principalmente da una seconda mansione del case management: l’esame dei criteri di eleggibilità. Alla radice, il problema è nuovamente la vaghezza nella definizione (case fiding) di chi dovrebbe ricevere i servizi. Tale vaghezza determina, solitamente, l’erogazione di poche prestazioni ad un elevato numero di utenti, il processo che alcuni autori francesi hanno denominato saupoudrage, ossia dispersione di risorse.

L’input mix efficiency e l’output mix efficiency

L’input mix efficiency si riferisce alla misura in cui la combinazione ottimale di fattori produttivi, dati i relativi prezzi, permette di raggiungere gli obiettivi desiderati. L’output mix efficiency, invece, indica la misura in cui il sistema raggiunge quella combinazione di risultati che meglio soddisfa i bisogni, valori e desideri di utenti e caregiver. Queste dimensioni dell’efficienza sono fondamentalmente dipendenti dalla valutazione, la costruzione del piano assistenziale, il suo monitoraggio ed aggiustamento. In alcuni casi, il miglioramento della input mix efficiency è necessario per avere il più efficiente mix di input.

Technical efficiency

La technical efficiency si riferisce alla capacità di ottenere i risultati migliori con un livello dato di risorse investive. Il segno della presenza di un’inefficienza tecnica, invece, è dato dal fatto che un incremento degli input produce solo un piccolo miglioramento dei risultati. Le funzioni del case management possono influenzare in molti casi la produttività del servizio.

Il primo modo è legato al ruolo del case manager di individuare modalità per soddisfare i bisogni scoperti. Si tratta di un processo finalizzato a individuare modalità d’intervento capaci di soddisfare bisogni attualmente scoperti. L’individuazione di tali modalità determina o può determinare risultati migliori nell’utilizzo delle risorse. Ciò può essere effettuato da case manager abilitati alla gestione del budget, che hanno sia tempo che autorità per comprare o per attivare servizi in maniera valida.

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L’impresa di costruire ponti

L’impresa di costruire ponti
Lavorare significa intrecciare senso, relazione, miglioramento

di Giorgio Di Tullio

L’attività lavorativa si basa su speranza, idee, oggetti e servizi che saranno capaci di mostrare una prospettiva, di creare un valore. La speranza è strumento di superamento del conflitto (con i bisogni, con gli altri uomini, con la natura, con le economie), è corpo e significato dell’aprirsi alle cose.

Per provare speranza, però, prima bisogna aver provato paura ed essere protagonisti anche passivi di conflitti: la speranza senza la paura, sempre risultato di uno scontro, anche interno, anche potenziale, non si manifesta. Si pensi quanto la paura della fame, del domani, la paura dell’isolamento, della perdita di ruolo, abbiano agito come motori fondanti delle imprese nel dopoguerra. Quanto il disagio dell’indeterminatezza e la speranza e la fiducia in se stessi muovano le nuove micro imprese, le startup.

Il conflitto è una dimensione dell’essere umani. Si esprime con diversi livelli di gravità e violenza che impattano nelle dinamiche dell’esistenza fisica, di quella psicologica, ma anche sul significato dell’essere sociali e quindi sulla costruzione di senso, vero prodotto del lavoro. Le guerre, le dittature, le rivoluzioni, sono esempi di esiti esplosivi e di usi strumentali del conflitto.

Le deflagrazioni su larga scala possono insegnarci qualcosa anche professionalmente. Il grande scontro è esito potenziale, ma anche simbolo di micro conflitto, perché se c’è la paura c’è anche la speranza e tutte le organizzazioni provano paura del futuro, del presente, talvolta anche del passato.

Due casi, estratti dalla storia, possono forse indicarci una via.

Il carattere non violento del conflitto: Nelson Mandela

One Nation, One Hope era il mantra, lo slogan mille volte ripetuto nei giorni luminosi della fine dell’apartheid, in Sudafrica; quelli delle elezioni, dell’Africa National Congress, di Nelson Mandela. Persone dell’etnia xhosa zulu vivevano nella Città della Buona Speranza, Cape Town, in una township chiamata Langa, una baraccopoli di un milione di abitanti.
Li ascoltavo ripetere il mantra ad ogni sorriso: una nazione una speranza.
Milioni di persone, dalle campagne e dagli altipiani, si erano spostate a piedi, per votare nella grandi città; Nelson Mandela stava vincendo; la segregazione razziale sembrava in quel momento avviarsi a diventare un reperto del passato e loro, i sudafricani oppressi, avevano scoperto l’elettricità e l’acqua corrente, la possibilità di una vita morbida.

Qualche tempo dopo, quando la speranza sembrava fatto compiuto, quando Mandela e gli xhosa presero le chiavi del potere, registrato l’approvazione del mondo, quando la parte più dura e cinica delle classi bianche – quelle che si erano arricchite con le miniere e lo sfruttamento, usando il conflitto e la repressione come arma principale – erano ripartite verso l’Europa, il Paese multicolore iniziò un profondo processo di revisione, fondato su incontri, su tavoli di confronto li chiameremmo oggi, operato dalle Waarheid-en-versoeningskommissieCommissioni per la verità e la riconciliazione.
Lo scopo di queste commissioni era di raccogliere la testimonianza delle vittime e dei responsabili dei crimini commessi da entrambe le parti durante il regime: nelle commissioni si poteva chiedere e concedere (quando possibile, quando umano, quando il crimine era in qualche modo stato subito anche dal carnefice) il perdono per azioni svolte durante l’apartheid, per superarla per legge e per riconciliare oppressori ed oppressi.

Mandela ed i suoi scelsero di sanare le ferite del Sudafrica attraverso la costruzione di un dialogo tra vittime e carnefici, una modalità rivoluzionaria dopo la rivoluzione, tanto diversa dalla giustizia dei vincitori orientata alla sola punizione dei colpevoli. La speranza aveva prodotto un rivoltamento, aveva imposto il suo carattere non-violento. È stato questo, forse discutibile, forse incompleto, talvolta ingiusto, il tentativo storicamente più rilevante di dare un diverso significato all’orrore quando scaturito dalla pratica dell’errore.

Dal confronto aperto, su motivi ed esiti violenti della segregazione, è nato un nuovo Stato. Il processo non è ancora finito, serviranno probabilmente almeno due generazioni – siamo ancora alla prima.

Quello sudafricano è stato un tentativo basato sulla fiducia nell’umano, un modo di progettare un cammino del tutto diverso, un uscire dai modelli per costruire.

Le tensioni e le violenze sono ancora molte là. Non sappiamo se alla lunga la strategia sarà stata vincente: da Mandela abbiamo però imparato che creare un mondo migliore significa sempre far vivere la diversità attraverso il confronto, riconoscere il male fatto, accettare il fatto male.

Combattere nel nome di un nemico che non esiste: da Milosevic all’Isis

Nel mito orientale, per raggiungere l’aldilà, l’uomo attraversa un ponte sottile come un capello ed affilato come una spada. Per passarlo deve essere puro di cuore.

Il ponte di Mostar, in Bosnia Erzegovina, costruito nel 1566 dall’architetto Hayrüddin per il passaggio delle truppe ottomane verso Vienna, è stato distrutto il 9 novembre 1993 su decisione dello stesso comando che ordinava di riempire di granate gli pneumatici d’auto, per farli rotolare, in un atroce gioco del fato, dal picco del monte fin dentro i sottostanti quartieri musulmani della città. Lì è stato l’inizio dell’11 settembre. Milosevic chiamò un nemico che non c’era.

Mostar era un centro aperto alle diverse culture. Il ponte che collegava sul fiume Neretva le due parti della città era il simbolo di quella tolleranza. Lo Stari Most, il ponte vecchio, era il luogo della memoria che dava senso alla vita: è stato abbattuto per negare le possibilità di appartenenza e di coesistenza. Non c’erano state bombe islamiche a Srebrenica (8000 vittime in due giorni) e nemmeno a Mostar, perché il fondamentalismo, invocato a motivo della guerra, non esisteva. Furono quelle distruzioni a chiamare invece i mujahiddin del mondo, fornirono loro una causa per cui combattere. La strage delle torri gemelle era annunciata dalla distruzione di quel simbolo di incontro fra Oriente e Occidente.

L’Isis nasce là, in quel momento, in quella distruzione: fatalmente il 9 dell’11: lo stesso giorno della caduta del Muro di Berlino. Quattro anni prima, a New York tutto accadde, come più noto, l’11 del 9.
L’aspetto storicamente rilevante di quel ponte era nella sua architettura e nel suo uso, una scultura collettiva: un insieme di errori, corretti giorno dopo giorno, con una mescolanza di saperi artigianali e tecnologie, di mondi diversi per lingua, credo religioso, provenienze. La convivenza aveva un simbolo che parlava esso stesso di pensieri, fedi, visioni multiple. Il ponte è stato ricostruito e re-inaugurato nel 2004, la città è risorta, le anime no, l’equilibrio inter-religioso nemmeno.

Mostar ci insegna che l’aggressione alla convivenza ci avvia sempre verso una prospettiva nebbiosa, indeterminata, complicata.

La strada della Collaborazione

Collaborare, coesistere, condividere, sono verbi che oggi, nell’epoca delle reti, della on-demand economy, riconquistano prospettiva, lasciando pensare che siano atti nuovi, moderni, di futuro. Invece sono da sempre base e fondamento, ponti del vivere sociale.
Ogni ponte che sorge è un confine in meno e un incontro in più. I ponti appartengono a tutti perché costruiti nel punto in cui si incrociano le necessità e le diversità umane.

A voi gli orologi, a noi il tempo è un proverbio afgano. Ci dice che la speranza può essere un motore formidabile solo se arricchita dalla freschezza di un nuovo destino, da una visione della direzione. Per compiere imprese servono speranze conciliate con un chiaro progetto. Quanti programmi di formazione, di management, parlano della speranza che muove le cose e del tempo come potente arma da gestire.

Lavorare significa costruire ponti di senso, di relazione, di miglioramento; immaginarsi di operare nelle reti, senza un’autentica costruzione di senso, vuol dire ritrovarsi poveri di speranza e di prospettiva, quindi di futuro.

da Senza Filtro Notizie dentro il lavoro,  Associazione FiordiRisorse