DIVENTA REDATTORE DI ACADEMY CASE MANAGEMENT

ACADEMY CASE MANAGEMENT ITALIA: DIVENTA REDATTORE

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Si, hai letto bene.

Cerchiamo nuovi redattori scientifici per ampliare e innovare la nostra testata scientifica.

Perché?

AcademyCM nasce Open Access e questo per noi significa “il sapere aperto a tutti per tutti” perché una cultura condivisa rende tutti più preparati.

Lo so, dirai :”Ma è sempre la stessa storia. Tanto nulla cambia e mai cambierà…”

Si è vero. Lo sappiamo benissimo che tutto è dannatamente fermo e probabilmente già avrai letto questi tipi di annunci e di richiesta di collaborazione, ma noi di AcademyCM siamo diversi, qualcuno ci ha già definito “friendly“, ma oggi più che mai siamo intenzionati ad accogliere nuovi collaboratori/redattori e, come sempre, rivolgiamo questo gentile invito a tutti coloro i quali non solo abbiano voglia di condividere con noi la passione per il proprio lavoro (infermiere, medico, fisioterapista, ostetrica/o, tecnici, studenti universitari, case manager, masterizzandi, ecc,ecc.), ma che siano disposti e si sentano propensi a raccontarla come vissuta nella propria quotidianità e che possa esprimere con personalità, nonché competenza scientifica e professionale alcuni argomenti relativi alla propria area d’interesse specifico.

…Se hai letto fin qui, nella tua testa c’è un po’ d’interesse…

Qualora questa opportunità possa interessarvi non esitate a mettervi alla prova, avrete così finalmente l’occasione di dire la vostra, di seguire più da vicino le novità e gli sviluppi del vostro mondo professionale, di collaborare con colleghi di altre realtà internazionali e di approfondire le vostre conoscenze e certamente non mancheranno anche occasioni interessanti per conoscere più da vicino questo mondo così variegato e ricco di sfumature da molti punti di vista.

Cosa bisogna fare per entrare nella redazione editoriale di AcademyCM?

È semplice: dato che il nostro staff scientifico è organizzato per aree tematiche, per prima cosa dovrete individuare, tra le opportunità offerte ed elencate qui sotto, quella che più si avvicina alla vostra competenza ed esperienza.

Fatto questo, dovrete inviare una e-mail (possibilmente riportante in oggetto la dicitura “CANDIDATURA”) all’indirizzo emanuele.bascelli@gmail.com indicando l’area di interesse.

Si precisa infine che per gli incarichi non è prevista una retribuzione e che i requisiti minimi richiesti, oltre alla competenza in materia, sono una buona padronanza della lingua italiana e livello sufficiente di conoscenza della lingua inglese.

Qui di seguito sono riportate le aree cliniche disponibili e i relativi indirizzi di contatto.

AREE CLINICHE EDITORIALI DISPONIBILI 

  1. Geriatria e gerontologia
  2. Terapia intensiva – PS – Urgenza
  3. Blocco Operatorio
  4. Pediatria
  5. Medicina interna
  6. Chirurgia generale
  7. Oncoematologia
  8. Management e organizzazione sanitaria
  9. Modelli dell’assistenza, Case management, care manager, 
  10. Infermieristica di famiglia e di comunità – area territorio

 

Per ulteriori informazioni e domande di qualsiasi tipo contatta direttamente il direttore scientifico editoriale all’indirizzo email: emanuele.bascelli@gmail.com

Oppure scrivi a info@academycasemanagement.org

Non esitare…
Un caro saluto a tutti voi dalla redazione di ACADEMY CASE MANAGEMENT ITALIA.

IL CASE MANAGEMENT IN SANITA’: Una revisione della letteratura

IL CASE MANAGEMENT IN SANITA’:  Una revisione della letteratura

a cura di Luigi Apuzzo –  Infermiere
referee a cura di Bascelli Emanuele – Coordinatore Infermieristico 

Abstract

Introduzione: Il Piano Sanitario Nazionale del 2009 e ancora prima il D.Lgs. 502/92 e il D.Lgs. 229/99 hanno portato enormi modifiche al SSN, facendone confluire all’interno concetti come efficacia, efficienza, appropriatezza, con un conseguente controllo crescente e imponente controllo della spesa in sanità, imponendo alle aziende sanitarie la erogazione di interventi seguendo dei percorsi terapeutici assistenziali standardizzati (clinical pathway) per procedure e costi, per tipo di patologia trattata. Si è dovuto pensare ad un sistema che contenesse i costi, riducendo i tempi di degenza, i tempi di attesa alle cure, la ripetizione inutile di esami, la pedita di informazioni: Il CASE MANAGEMENT. Tra i vari professionisti operanti in sanità, si è ritrovato nell’Infermiere quello che più di tutti poteva assumere il ruolo di Case Manager, grazie alla evoluzione che la figura infermieristica ha ottenuto a partire dall’emanazione del D.M. 739/94, L. 42/99 e Legge 43/2006.

Scopo della review: Si è voluto indagare sulla reale applicazione dei modelli di Case Management Infermieristico nel Mondo e in Italia, capendone lo stato dell’arte, il riconoscimento istituzionale, le modalità applicative, i differenti contesti di applicazione.

Materiali e metodi: Sono state ricercati i casi e le modalità di messa in atto del modello organizzativo del C.M. interrogando le maggiori banche dati informatizzate, come Pubmed, Cochrane Library, Joanna Briggs Institute, dalle quali sono state tratte le esperienze di Paesi come Stati Uniti di America, Inghilterra, Germania, Spagna, Israele, Canada, nonché le relazioni dei convegni annuali dell’Associazione Italiana Nazionale ICM e il centro studi EBN di Bologna per indagare i diversi contesti regionali applicativi italiani, (Trentino Alto Adige, Lazio, Toscana, Emilia Romagna, Lombardia) Sono stati selezionati studi di reale applicazione del ICM, con data non anteriore al 2008, con la maggior parte dei casi che riguardano gli 2011 – 2013.

Principali risultati: tutti i contesti analizzati, sia esteri che italiani, hanno mostrato risultati positivi riguardo la applicazione del modello del Case Management infermieristico, nei più disparati ambiti assistenziali. È stato potuto analizzare di riflesso anche le differenze e i rapporti tra l’ICM e il Coordinatore Infermieristico. Nella cura del Diabete Mellito tipo 2, nello specifico nel caso della esperienza americana, si è visto che di 545 pazienti arruolati, 313 sono stati trattati da un ICM che ha somministrato un colloquio di tipo motivazionale rispetto ai 232 trattati normalmente, i primi hanno ottenuto un miglioramento dei valori della pressione arteriosa (31 ± 15 vs. 135 ± 18 mmHg), un miglioramento della emoglobina glicata HbA1c (riduzione dal 9,1 % al 7,8%), abbassamento dei valori di lipoproteine a bassa intensità (LDL da 128 a 102 mg/dl). L’esperienza spagnola ci porta il caso di arruolamento di tutti i pazienti adulti che cercano consulto per 16 malattie minori acute comuni in una vasta area geografica con 284 pratiche di cure primarie. I pazienti sono stati inclusi in un programma di gestione dei casi in cui l’infermiere case manager ha degli algoritmi di gestione predisposti e condivisi. L’outcome principale era la risoluzione dei casi, definito come il completamento dell’algoritmo dall’infermiera senza bisogno di rinvio del paziente al medico di medicina generale. L’outcome secondario era tornare a consultazione, definito come requisito di una nuova consultazione per la stessa ragione come il primo, nelle cure primarie entro un periodo di 7 giorni. L’attenzione per i pazienti con gravi patologie che richiedono minori-consultazione rappresenta un onere importante nelle cure primarie. Il carico di lavoro è assunta da medici di medicina generale in molti paesi. Una serie di studi suggeriscono che la cura di questi pazienti può essere previsto, a in almeno in parte, da infermieri. Tuttavia, vi è scarsa informazione riguardo l’applicabilità di un programma di gestione infermiere per i pazienti adulti con malattie acute minori nelle grandi aree. Lo scopo di questo studio era di valutare l’efficacia della gestione da parte di infermieri case manager utilizzando algoritmi per la cura per i pazienti adulti con malattie minori acute che richiedono la consultazione il giorno stesso in cure primarie.
Nel corso di un periodo di due anni (aprile 2009-aprile 2011), per un totale di 1,209,669 consultazioni la risoluzione dello stesso è stato raggiunto da infermieri in 62,5% delle consultazioni. I casi rimanenti sono stati indirizzati ad un medico di medicina generale. Tassi di risoluzione compresi tra 94,2% nei pazienti con ustioni al 42% nei pazienti con sintomi respiratori superiori. Nessuna delle 16 malattie minori ha avuto un tasso di risoluzione al di sotto del 40%. Il ricorso al consulto medico nel corso di un periodo di 7 giorni è stata bassa, solo il 4,6%.
Per ritornare in Italia, abbiamo i risultati della u.o. Psichiatria della ASL Roma a, dove, dopo l’introduzione dell’ICM sono stati analizzati i risultati tramite schede di rilevazione HONOS, scala che sta ad evidenziare gli aspetti comportamentali che si innestano su contenuti clinici, (dati raccolti ogni 3 mesi), scheda soddisfazione dei famigliari, soddisfazione del personale infermieristico. I 249 pazienti scelti hanno problemi prevalenti nell’area dei problemi relazionali, della vita quotidiana, con sintomatologia marcata e con scarse risorse ambientali. Il Punteggio iniziale Honos era alto, uguale a 15,0, in una condizione definita grave o molto grave. Dopo 18 mesi il punteggio rilevato si è attestato a 11.3. Le schede HONOS raccolte nei 18 mesi sono state 1250. Risultati percentuali positivi sono stati ricevuti anche dai famigliari intervistati con questionari che riguardavano 5 aree diverse di competenze/relazione degli ICM. La stessa soddisfazione degli infermieri è stata valutata con il Copenhagen Psychosocial Questionnaire (COPSOQ), somministrato nel 2011 e a 24 mesi, nel 2013, lo stesso ha dato risultati positivi per quanto attiene il maggior coinvolgimento e responsabilizzazione sentiti dagli operatori della U.O.
Alcuni casi della gestione della donna con cancro della mammella ci vengono dati sia dalla Regione Lombardia con l’introduzione dell’ICM nel Humanitas Cancer Center e dalla ASL Piacenza. In entrambi i casi le pazienti seguite hanno risposto positivamente riguardo al miglioramento del servizio offerto negli anni a seguire l’introduzione del modello del Case Management Infermieristico. Miglioramenti intesi sia dal punto di vista della disponibilità degli operatori, delle competenze dimostrate, dal sentirsi realmente seguiti durante il percorso terapeutico, sulla ricezione di consigli sul come adeguare il proprio stile di vita alla patologia e alle cure, sulla adeguatezza del piano di cura, completezza e chiarezza di informazioni ricevute, e la risposta sollecita alle richieste assistenziali dichiarate.
Anche dal Policlinico Bolognese arrivano numerosi esempi di passaggio ad una organizzazione del tipo Case Management con risultati positivi nella gestione di patologie renali, paziente con nodulo polmonare, paziente chirurgico trapianto logico, terapia intensiva cardiologica. È stato realizzato uno studio dal centro studi EBN che ha evidenziato miglioramenti sotto vari piani, dalla soddisfazione del personale alla assistenza erogata e percepita. Importanti progetti sono stati attuati anche nelle realtà pediatriche come ad esempio la Neuropsichiatria infantile.

Discussione: la Sanità italiana non sta vivendo un momento particolarmente positivo, tra varie spending review, si inserisce in maniera intensa, obbligatoria, la figura dell’ICM, un professionista che gestendo e coordinando l’assistenza non più per compiti riesce a guardare dall’alto il contesto nel quale opera e nel quale troviamo i pazienti introdotti e condotti per mano all’interno del proprio percorso diagnostico – terapeutico – assistenziale, in più contesti analizzati è evidente la sua importante funzione di riduzione di spesa e di durata della degenza media. Consapevoli però che non in tutte le strutture italiane questa figura è presente, in quanto non è facile la formazione e la attivazione. Inoltre, il percorso formativo consiste in un master universitario di primo livello, che richiede tempo e spese da parte del contraente, con nessuna garanzia di riuscire a utilizzare il titolo conseguito, per via della carenza cronica di personale infatti, molte aziende non possono privarsi di un infermiere turnista garantendogli esclusivamente un lavoro di tipo diurno.
Altra criticità che viene a rappresentarsi è una necessaria riorganizzazione, l’ICM non lavora per compiti ma in realtà di piccola equipe o settori, e questo purtroppo non è vanto di tutte le realtà sanitarie italiane.
I Case Manager assicurano che i bisogni siano soddisfatti, attraverso una stretta relazione con il paziente e la famiglia, garantendo il collegamento dei pazienti ai servizi attraverso la comunicazione, la facilitazione e l’implementazione, garantiscono il rispetto del piano prestabilito in stretto legame agli obiettivi previsti.

Conclusioni: il Case Management è uno dei tanti modelli organizzativi assistenziali, un sistema evoluto nel corso degli anni, anch’esso influenzato e figlio del periodo storico che vive, dal contesto economico, sociale e tecnologico. Risente del contesto (territorio, ospedale, case di cura), delle risorse umane e materiali disponibili, della tipologia del personale (il sempre presente conflitto infermieri di vecchia generazione vs. infermieri di nuova generazione), della sua formazione, del livello di professionalità degli operatori e del loro esercizio del ruolo. In tutto questo bisogna considerare come sia cambiata la visione dell’ospedale nel corso degli anni, oramai sempre più connotato come un luogo di cura delle acuzie. Il cambiamento dello status di paziente, oggigiorno non più considerato come un oggetto di cure senza poter scegliere il proprio percorso, ma come tassello centrale di tutto il processo, con il quale va pattuito il percorso di cura e di assistenza.
Dall’analisi dei contesti moderni e degli ottimi risultati della applicazione dell’ICM, si mostra l’esigenza di adottare un modello innovativo di assistenza alla persona e alla sua famiglia; una assistenza fondata sulla sinergia di più professionisti appartenenti a discipline diverse, che si trovano a prendere decisioni circa i metodi e le risorse da utilizzare nella gestione di casi clinici complessi, per la migliore risoluzione possibile dei problemi sanitari e sociali. Un maggior grado di complessità e di specializzazione presuppone un approccio multidisciplinare integrato, in cui ogni professionista per la propria sfera di competenza assumerà un ruolo di consulente verso il resto del gruppo, in un’ottica di riduzione dei costi ed innalzamento della qualità delle prestazioni e dei servizi.
È palese l’utilità della presenza attiva di una figura, specificatamente formata, come l’Infermiere Case Manager, che assicuri che i bisogni siano soddisfatti, attraverso una stretta relazione con il paziente e la famiglia, garantendo il collegamento ai servizi attraverso la comunicazione, la facilitazione e l’implementazione di percorsi nonché il rispetto del piano prestabilito attraverso la presa in carico del paziente, dalla stesura alla gestione del piano assistenziale, potendo contare su gli altri infermieri che fungono da “sostegno”: si fanno carico di prestazioni secondo un programma prestabilito e si rendono Garanti dell’assistenza anche quando manca l’ICM.

Bibliografia
Chiari P., Santullo A., “L’infermiere Case Manager”, McGraw-Hill, seconda edizione, Milano 2011;
Chiari P.,. Mosci D, Naldi E., L’infermieristica basata su prove di efficacia, McGraw-Hill, Milano, 2006;
BASCELLI E. Giornale Italiano di Case Management, volume 1, numero 1, settembre 2012;
STUANI N., SIGNOROTTI L. (2008), “Case management quale modalità organizzativa per la presa in carico e l’integrazione professionale: revisione della letteratura”, Tempo di Nursing, 52: pp. 13-24;
BASCELLI E. (2012), “Case management philosophy. The case management knowledge.”, AICM Journal in pillole, 3;
BEVILACQUA P., PASOTTI E. A. (2008), “Case management quale modalità organizzativa per la presa in carico e l’integrazione professionale”, Tempo di Nursing, 52: pp. 13-24;

Sitografia
www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed
www.cochranelibrary.com/
www.joannabriggs.org/
www.academycasemanagement.org

Introduzione alla complessità

Saperci fare con la complessità: verso le pratiche

Gli dei ci creano tante sorprese: l’atteso non si compie e all’inatteso un dio apre la via.

[Euripide]

Gregory Bateson soleva dire che se dai un calcio a una palla da biliardo su un pavimento perfettamente liscio sai benissimo dove va a finire. Ma se invece dai un calcio a un cane, non sai affatto come va a finire: il cane può scappare, rifugiarsi guaendo in un’altra stanza, oppure morderti. Ciò accade perché il sistema calcio-palla da biliardo è un sistema non complesso, mentre invece il sistema uomo-calcio-cane è complesso (e lo sono anche sia l’uomo che il cane). Questo piccolo esempio racchiude in sé ed esprime in modo per l’appunto esemplare tutte le caratteristiche chiave della complessità. Ma spieghiamo un po’ meglio1.


La complessità 

di Paolo Cervari “caos management” n.100

Il termine è entrato in voga a partire dagli anni ‘70 e la nascita della problematica ad esso riferibile viene spesso ricondotta alla pubblicazione di un paper del premio Nobel per la fisica P.W. Anderson dal titolo More is differen2, cui andrebbe ascritta secondo alcuni la cosiddetta “fine del riduzionismo”. In questo paper Anderson, già a partire dal titolo stesso, evidenziava come in moltissime situazioni non sia possibile dedurre le caratteristiche di un sistema a partire dai suoi elementi di base. Per esempio, non è possibile stabilire se Mario andrà stasera al cinema a partire dalla conoscenza della sua composizione atomica o molecolare. In altri termini spesso e volentieri il comportamento dell’unità considerata nel suo complesso non è calcolabile a partire dai suoi “pezzi” e presenta anzi caratteristiche del tutto nuove e imprevedibili.

Per dirla con le parole stesse di Anderson: «L’intero diviene non solo qualcosa di più, ma anche di molto diverso dalla somma delle parti»3. E, come dicevamo, mostrando proprietà completamente diverse. Si pensi per esempio alla liquidità dell’acqua: è una proprietà che non deriva affatto dalle molecole d’acqua, che raggruppate in piccoli numeri non sono per nulla liquide, ma è una proprietà nuova che appare mediante un brusco cambiamento del sistema a seguito di una sufficiente concentrazione di molecole; tale proprietà, secondo la teoria dei sistemi complessi, prende il nome di “proprietà emergente”.

Dopo il citato articolo di Anderson la teoria della complessità si è sviluppata ad opera di molti scienziati e ricercatori. Tra i più significativi possiamo ricordare I. Prigogine e I. Stengers, che pubblicarono nel 1979 La Nuova Allenza4, dove indagarono sull’importanza del tempo e in particolare dell’irreversibilità nel comportamento dei sistemi complessi; possiamo poi ricordare il matematico René Thom con la sua teoria delle catastrofi; i biologi H. R. Maturana e F. Varela, che si occuparono dei modi in cui i sistemi viventi sono “autopoietici”, ovvero mantengono la propria unità5; il filosofo Edgar Morin, che ha elaborato una sorta di sistematizzazione della teoria della complessità; il filosofo E. Làszlò, che ha cercato di elaborare leggi che spieghino le dinamiche dei sistemi sociali, il sociologo Niklas Luhmann e numerosi “precursori” o “padri fondatori” come Gregory Bateson e Paul Watzlawick, il fisico R. Laughlin e tanti, tantissimi altri. Al di là dei nomi di riferimento, la teoria della complessità, o per meglio dire la riflessione sui fenomeni legati alla complessità, comprende un ambito molto vasto di fenomeni sia fisici che biologici e sociali. In generale, come accennato prima, le questioni intorno a cui ruota sono riassumibili in alcuni termini chiave quali autorganizzazione, emergenza, imprevedibilità, incertezza, retroazione, le quali, tutte insieme, vanno a perimetrare un campo di ricerca di frontiera trasversale a molte discipline, un campo che sta tra l’infinitamente piccolo (atomi e particelle) e l’infinitamente grande (il cosmo e le galassie) denominato dal già citato Laughlin the middle way, ovvero quella “terra di mezzo” in cui ritroviamo tanto i superfluidi come le aziende, le società degli insetti come i mercati, la meteorologia e le transizioni di fase (l’acqua che diventa liquida), gli organismi viventi e i processi cognitivi.

Linearità e non-linearità.

Nella teoria dei sistemi un problema è lineare qualora scomponibile in una somma di sotto-problemi indipendenti tra loro. Se invece le componenti di un problema interagiscono tra loro in modo tale da rendere impossibile la loro separazione per risolvere il problema fase per fase, allora si parla di non-linearità. Un altro modo per affermare la stessa cosa, forse un poco più rigoroso, è affermare che è lineare un sistema che risponde in modo direttamente proporzionale alle sollecitazioni ricevute (come accade per il sistema calcio-palla da biliardo): si dice in questi casi che siamo in un ambito in cui vige il principio di sovrapposizione degli effetti, per cui se all’input A1 il sistema dà la risposta R1 e all’input A2 dà la risposta R2, allora all’input A1+A2 esso risponderà con R1+R2.

Riduzionismo lineare.

Detto questo, va ricordato che i sistemi e i problemi della “terra di mezzo” che comprende i fenomeni per noi solitamente osservabili (e pertanto rilevanti) sono essenzialmente non-lineari. E in generale lo sono tutti i sistemi e i problemi che comprendono un ruolo attivo da parte di persone e gruppi di persone, organizzazioni e società. Tuttavia, per semplificare le indagini e soprattutto a scopo operativo, anche in presenza di sistemi non-lineari, ovvero complessi, si cerca spesso di ricorrere in prima istanza a ipotesi di linearità. Si assumono pertanto in prima approssimazione gli effetti della non-linearità come trascurabili e si utilizzano modelli di comprensione e logiche di intervento che considerano il sistema come se fosse lineare. Va sottolineato che questo approccio si rivela utile in numerosissimi casi e che si può operare con successo con logiche lineari in moltissime situazioni, anzi, in generale, nel passato, gli interventi di pianificazione, per esempio urbana, sociale o organizzativa, erano effettuati mediante semplificazioni lineari.

Il punto è che la “linearizzazione” dei sistemi complessi riesce ad essere efficace solo in certe situazioni, vale a dire quelle di relativa stabilità di molte variabili. E l’aumento della velocità delle interazioni, tipiche della nostra epoca ipermoderna, fa sì che in molte situazioni la semplificazione lineare tenda a rendimenti decrescenti.

Dalla non-linearità all’emergenza. Come accennato poco sopra, dalla non-linearità di un sistema scaturisce la sua attitudine a esibire proprietà inspiegabili e incalcolabili a partire dai dati che costituiscono e dalle leggi che governano le singole componenti stesse. In altri termini la non prevedibilità lineare del sistema comporta che esso si comporti in un modo che, sotto il punto di vista della linearità, si configura come essenzialmente nuovo. Questa caratteristica, detta proprietà emergente, è facilmente osservabile in una enorme quantità di eventi tanto a livello biologico come fisico. Va detto tuttavia, che è più facilmente frequente osservare il fenomeno della proprietà emergente nei sistemi sociali. Per esempio, il termitaio è una proprietà emergente rispetto alle termiti, così come la tragedia classica è una proprietà emergente del sistema sociale della Grecia antica. Insistiamo su questo elemento perché riteniamo sia quello che più di ogni altro descrive e/o determina i sistemi complessi.

Bibliografia

  1. Chi scrive è un consulente filosofico e aziendale e ha esperienza sia teorica che operativa di filosofia, coaching, comunicazione e change management: le esperienze ne influenzano la visione.
  2. P.W. Anderson, More is Different. Broken symmetry and the nature of the hierarchical structure of science, «Science», vol. 177, n ° 4047 (04/08/1972), pp. 393-396 (vedi anche: https://www.tkm.kit.edu/downloads/TKM1_2011_more_is_different_PWA.pdf)
    Ivi, p. 394
  3. I. Prigogine, I. Stengers, La Nouvelle alliance. Métamorphose de la science, Gallimard, Paris 1979
  4. H. R. Maturana e F. Varela, Autopoiesi e cognizione. La realizzazione del vivente, Marsilio, Venezia, 1985

“Neoplasia e invecchiamento, il case manager infermieristico nel percorso senologico”.

“Neoplasia e invecchiamento, il case manager infermieristico nel percorso senologico” – Tesi di laurea di E. M. Della Giustina

ABSTRACT

La tesi ha l’obiettivo di dimostrare, nel complesso mondo dell’anziana malata di cancro mammario, l’importanza del ruolo che ricopre la figura dell’infermiere case manager all’interno del percorso senologico.

Attraverso la ricerca bibliografica e sulla base dei risultati di studi scientifici, si è dimostrato che gli infermieri possono sviluppare interventi infermieristici specifici per soddisfare le esigenze delle donne anziane con cancro al seno. Gli infermieri possono utilizzare il modello di Nurse Case Management per pianificare e gestirne il trattamento di cura.

Ci sono molte sfide da affrontare per una donna anziana e la sua famiglia quando c’è una diagnosi di cancro al seno. 

Utilizzando l’ICM si può influenzare il paziente più anziano e la sua famiglia ad adattarsi alle molteplici sfide connesse con la diagnosi e il trattamento del cancro al seno e gli ICM possono fare la differenza sui risultati di donne anziane affette da tale patologia.

Si è inoltre misurato la sofferenza della donna anziana con K. della mammella, definita dalla comunità scientifica internazionale con il termine distress – “spiacevole esperienza emotiva multifattoriale di natura cognitiva, comportamentale, emozionale, sociale, e/o spirituale in grado di interferire con la capacità di affrontare efficacemente la malattia tumorale, i suoi sintomi e il trattamento” e i cui risultati sul campione trattato affermano che il punteggio di distress è degno di attenzione clinica.

Leggi la tesi completaREGISTRATI su Academy Case Management e buona lettura.

 

Setting goals: il metodo S.M.A.R.T.

Obiettivo S.M.A.R.T.

I manager, quando fissano degli obiettivi con i loro collaboratori, dovrebbero tenere in conto di seguire tutti i collaboratori e durante tutto il tempo dello svolgimento dell’incarico.

Di Antonio  Angioni “caos management” N°94

In questo periodo dell’anno le aziende cominciano ad analizzare il livello di raggiungimento degli obiettivi da parte di quanti partecipano ad un sistema incentivante o ad un programma di MBO. La scadenza temporale, nonché le esperienze in corso con alcune aziende clienti, ci offrono l’opportunità per fare delle considerazioni su un tema quanto mai attuale visto che, in assenza di importanti movimenti sul piano SMART-goalsretributivo, come confermato dalle più autorevoli ricerche di mercato, il sistema incentivante è rimasto un driver importante nella gestione delle risorse.

Uno degli elementi rilevanti è rappresentato sicuramente dalla congruità degli obiettivi ed a questo proposito, prima di entrare nel merito, vale sempre la pena ricordare l’esilarante introduzione fatta da Richard Boyatzis ad Harvard in un seminario sul tema. Chiese, infatti, sino a quale distanza vedesse un coniglio, disarmando i presenti che tutto si aspettavano di ascoltare in merito al reward system che questa richiesta.

Emerse che il coniglio non ha una vista molto lunga, per cui porre carote fuori della sua portata, lo obbliga a correre all’impazzata seguendo solo l’olfatto, disperdendo tempo e risorse.

Un approccio sicuramente singolare per introdurre poi la formula secondo cui ogni obiettivo deve essere S.M.A.R.T. ossia: Specific, Measurable, Achievable, Time based.

Gli obiettivi possono essere di tipo SMART o NUM.
Si definisce S.M.A.R.T. un obiettivo:

Specifico, cioè che non lascia spazio ad ambiguità;

Misurabile senza equivoci e verificabile in fase di controllo;

raggiungibile (dall’inglese Achievable), poiché un obiettivo non raggiungibile demotiva all’azione allo stesso modo di uno facilmente raggiungibile;

Rilevante da un punto di vista organizzativo, cioè coerente con la mission aziendale;

definito nel Tempo.

Si definisce NUM un obiettivo che ha in comune con gli obiettivi SMART la Specificità, la raggiungibilità (Achievable), la Rilevanza e il legame con il Tempo; un obiettivo NUM, però, Non è Univocamente Misurabile (NUM): la definizione e misurazione periodica può dipendere in modo considerevole dall’unità di misura adottata per la valutazione, dall’esperienza e dalle conoscenze del valutato. Esempi di obiettivi NUM sono quelli legati allo sviluppo di una conoscenza, di una competenza o all’adozione di specifici comportamenti aziendali.

Lungi dal voler commentare queste categorie concettuali comunemente accettate e seguite nel disegno e nella gestione di ogni sistema incentivante, è più utile sottolineare alcuni aspetti osservati negli anni ed emersi nel corso delle numerose sperimentazioni fatte.

imageE’ importante collegare gli obiettivi del singolo con quelli più generali dell’azienda, non tralasciando di dare ad ognuno la dimensione ed il contributo che il raggiungimento del proprio (o dei propri) obiettivo(i) determina(no) per il successo dell’azienda. Spesso, nelle organizzazioni complesse si dimentica questa sintesi cui è chiamato ogni manager non solo nella fase dell’assegnazione ma nel corso dell’anno, avendo l’opportunità di dimostrare di essere un partner nell’impegno a raggiungere gli obiettivi assegnati.
Gli obiettivi non devono poi risultare solo achievable ma anche challenging e per individuare il trade off occorre che ogni singolo manager sia capace non solo di stimolare la riflessione nell’ambito del team, di chiedere proposte ma anche di dimostrare la capacità di motivare la scelta finale sul livello della sfida, ottenendo l’adesione convinta di quanti sono chiamati a realizzare l’obiettivo facendolo proprio.
Molte volte riscontriamo che i manager, ritengono esaurito il loro compito nell’incitare nel corso dell’anno i propri collaboratori a raggiungere gli obiettivi, dimenticando invece come sia utile proprio al momento all’assegnazione degli obiettivi chiedere un plan for success nel quale ogni collaboratore sia chiamato ad indicare le tappe fondamentali, i possibili rischi, le azioni conseguenti. Questo facilita poi durante l’anno il confronto e rende più agevole la motivazione dei collaboratori soprattutto quanto elevata è la pressione del business.

Verificando poi la qualità e la quantità del monitoraggio, emerge che ci si limita sovente a chiedere solo le ragioni dei gap e/o dei mancati raggiungimenti, perdendo l’occasione di pianificare sessioni di confronto nel corso dell’anno non solo con i low performer ma anche con gli high performer (spesso bistrattati perché danno meno preoccupazioni), e di sollecitare piani e soluzioni alternative, soprattutto quando sopravvengono difficoltà.

Alcuni problemi che emergono nella gestione sono spesso riconducibili alla mancata costituzione di una sorta di “cabina di regia” che veda tutti i responsabili di funzione coinvolti, soluzione questa che garantisce un’impostazione unitaria, una valutazione oggettiva e il reale collegamento con gli obiettivi generali dell’azienda.
Last but not least, occorre distinguere il sistema incentivante dal sistema di valutazione delle prestazioni anche se in ambedue è essenziale il feed back (sebbene nel sistema di incentivazione sia richiesto un ongoing feed back mentre nel sistema di valutazione delle prestazioni un formal feed back) che risponde a finalità diverse alle quali un manager non può mancare.

Per completare queste considerazioni, è utile ricordare come il tasso di obsolescenza dei sistemi incentivanti sia più elevato di quanto si creda, per questo è utile non solo una manutenzione periodica ma anche una revisione, per garantire un elevato commitment da parte delle risorse ed anche un workforce mindset attraente e competitivo.

Linee Guida INS 2016: Infusion Therapy Standard of Practice. In italiano

GAveCeLT: INS 2016 ora in italiano

Grazie all’impegno di GAveCeLT (che ringraziamo tutti per il lavoro costante su questi temi a noi cari), ora è disponibile la traduzione in italiano di alcuni capitoli selezionati delle linee guida INS 2016 (Infusion Nursing Society).

Qui sul nostro sito di AcademyCM potrai scaricare sia la versione in inglese e sia la versione in italiano  (selezione di alcuni capitoli) tradotta da GAveCeLT .

Per approfondimenti visita: www.gavecelt.it

LE SEZIONI TRADOTTE SONO:

  1. Sezione Tre: Prevenzione e Controllo delle Infezioni
  2. Sezione Quattro: Attrezzature per il posizionamento e per l’utilizzo degli accessi venosi
  3. Sezione Cinque: Scelta e posizionamento dei dispositivi per accesso venoso
  4. Sezione Sei: Gestione dei dispositivi per accesso venoso
  5. Sezione Sette: Complicanze correlate al dispositivo per accesso venoso

 


SCARICA LA LINEA GUIDA INS 2016 IN ITALIANOLinee guida INS 2016 trad.it_._0

SCARICA LA LINEA GUIDA INS 2016 IN INGLESE INS Standards of Practice 2016_0

La Motivazione

La motivazione

di Annamaria TESTA, pubblicitaria, saggista, ‘nuovoeutile’

Da dove nasce la motivazione? Perché è così importante?

La parola magica è “motivazione”. Si tratta dell’energia che ci anima e ci fa muovere verso un obiettivo.
In altre parole: per svolgere qualsiasi attività bisogna attivarsi.

Attivarsi vuol dire abbandonare uno stato di quiete avendo a disposizione l’energia (appunto: la motivazione) necessaria per agire. Tutto comincia quando percepiamo un bisogno (un disagio da contrastare o un vantaggio da conquistare) e a patto che pensiamo di farcela. Se nemmeno percepiamo il disagio o il vantaggio, o se non crediamo che la nostra azione possa essere efficace, allora non saremo motivati a darci da fare.

Non sempre calcoliamo razionalmente il rapporto tra costi (tempo e fatica), rischio di fallire e benefici (trovarci in una condizione più appagante). Sono l’urgenza percepita del bisogno, e istinti, abitudini, credenze, valori, educazione, competenze, autostima e un sacco di altra roba cognitiva a influenzare e a orientare le scelte e il comportamento di ciascuno di noi.

Ma vediamo questo video, breve, ma che in estrema sintesi spiega la “Motivazione” tratto della collana video “IDEE IN UN MINUTO”, un’iniziativa di “Nuovo e Utile”, il sito di Annamaria Testa.

Come dare istruzioni e restituire commenti efficaci

Come dare istruzioni e restituire commenti efficaci

di Annamaria TESTA, pubblicitaria, saggista, Come dare istruzioni e restituire commenti efficaci – Metodo 66, ‘nuovoeutile’

Ogni tanto i ritmi di lavoro subiscono un’impennata. Succede subito prima delle vacanze. Succede quando si avvicinano scadenze cruciali. Ogni tanto succede perfino senza un motivo apparente. Decisioni rimandate troppo a lungo vengono prese nell’ultimo istante utile, documenti rimasti per settimane a marcire sulle scrivanie vengono affrontati in modo sbrigativo e, per forza di cose, superficiale. Nuove attività vengono varate in maniera sconclusionata. Si sparano a raffica istruzioni contraddittorie, nell’illusione di accelerare i processi e recuperare il tempo perduto.
Risultato: il caos. Gestirlo conservando un minimo di lucidità e di orientamento è un’impresa titanica.

Eppure, proprio nelle situazioni di emergenza sarebbe opportuno investire un po’ di tempo e di attenzione in più nei processi di comunicazione, ottenendo non uno, ma tre risultati positivi: evitare fraintendimenti e conseguenti errori, evitare ulteriori sprechi (tempo, soldi, risorse), non innervosire inutilmente persone innervosite e stanche per proprio conto.

Dunque, considerate che dare istruzioni è una delle capacità più strategiche e sottovalutate di chi gestisce gruppi, governa processi e prende decisioni, in qualsiasi impresa o organizzazione. E fate del vostro meglio per dare istruzioni chiare, ordinate, complete ed esaurienti, corredate di tutte le informazioni necessarie.
Le cose si complicano quando la soluzione che vi viene presentata non appare soddisfacente, e dovete trasmettere un commento (un feedback) in parte o del tutto negativo.

1) Parlate alla persona giusta
Se Tizio, che ha fatto il lavoro che secondo voi non va bene, non è temporaneamente raggiungibile o disponibile, non scaraventate comunque tutte le vostre rimostranze e le vostre richieste di cambiamento immediato e radicale addosso a Caio che, poveretto, non ne sa niente.
Caio, anche con la migliore buona volontà, non capirà tutto quello che gli dite, e rischierà di trasferire a Tizio informazioni parziali o sbagliate. Approfittate della momentanea assenza di Tizio per mettere bene in ordine le vostre obiezioni e verificare che siano fondate. Le trasferirete un po’ dopo, ma in modo migliore e diretto, più rapido e più efficace.

2) Spiegatevi
Un commento come “Non mi piace! È sbagliato! Non funziona! Fa schifo!”, urlato in un corridoio o (si è visto anche questo) spedito via mail o sms non aiuta le persone né a capire che cosa non funziona o è sbagliato, né a capire che cosa non vi piace o fa schifo.
Investite un po’ di tempo per dire bene che cosa, e per dettagliare il perché.
Se non sapete dire che cosa non funziona e perché, fermatevi un momento e interrogatevi sulla chiarezza delle vostre idee e, prima ancora, sulla chiarezza delle istruzioni che in precedenza avete trasferito.
Se ora non avete tempo per formulare commenti comprensibili o per dare istruzioni più chiare, rimandate a più tardi: eviterete di dover poi rettificare nel giro di poche ore.
Può anche darsi che il risultato vi sembri sbagliato perché è il frutto di mille micro errori impossibili da elencare senza tirare in ballo l’intero universo delle competenze professionali. Bene, fate un bel respirone e date nuove istruzioni puntuali per rifare il lavoro come volete voi. Occhio: puntuali significa dettagliate, univoche e impossibili da fraintendere, anche per un neofita.

3) Chiedete spiegazioni
Prima di dire che una scelta fatta o una soluzione adottata “non vanno bene”, chiedete al vostro interlocutore qual è il motivo di quella scelta o di quella soluzione. Può darsi che un problema o un impedimento al quale non avete pensato rendano oggettivamente impraticabile la soluzione che a voi sembra ovvia e preferibile. Se domandate spiegazioni prima, evitate di fare la figura dei cioccolatai dopo.

4) Siate cortesi
D’accordo: siete sotto pressione. Ma probabilmente lo è anche il vostro interlocutore. In ogni caso, se non volete essere l’origine di una infinita e perversa catena di ostilità e rancori, siate determinati ma fate di tutto per restare nei limiti della cortesia: questo, significa in primo luogo mantenere la discussione sul piano delle cose da fare. Eviterete così di attivare scontri personali tanto inutili quanto dispersivi e rischiosi e, magari, di dover poi chiedere scusa.
Essere cortesi non costa niente, non diminuisce la vostra autorevolezza e vi mette al riparo dall’eventualità di subire uno stillicidio di piccoli sabotaggi attuati per puro spirito di rivalsa.

5) Concordate tempi ragionevoli
I tempi necessari a fare le cose possono sempre essere contratti, ma entro certi limiti.
I tempi di progetto possono essere accorciati, sapendo che questo può comportare una perdita di qualità e un aumento degli errori. I tempi di esecuzione possono essere contratti, sapendo che questo può comportare un aumento dei costi. I tempi tecnici raramente possono essere ridotti.
Prima di pretendere risultati eccellenti in tempi irragionevoli, considerate il noto schema Fast, Cheap or Great.

6) La fretta passa, la merda resta
Ho sentito per la prima volta questa perla di saggezza molti anni fa, su un set fotografico, pronunciata dalla elegantissima, sofisticatissima, rigorosissima, competentissima ed efficientissima stylist che stava organizzando un complesso servizio di moda. Non devo starvela a spiegare, no?

La rivista AAMCN: Journal of Managed Care Nursing (JMCN)

Scarica la rivista Journal of Managed Care Nursing. (JMCN)

AcademyCM ti permette di scaricare l’ultimo numero della rivista Journal of Managed Care Nursing (JMCN) edito dall’ American Association of Managed Care Nurses (AAMCN).

AAMCN è stata fondata nel 1994 da un gruppo di infermieri che si sono dedicati a fornire istruzione e opportunità grazie al network rivolto esclusivamente agli infermieri che lavorano nel settore managed care. AAMCN è un’associazione con socio non-profit impegnata ad aiutare gli infermieri avere successo nel loro mercato locale attraverso risorse, “Cutting Edge” servizi, formazione, educazione e comunicazione.

Ancora una volta AcademyCM è qualcosa in più..!

scarica la rivista : JMCN V3N3