Patient engagement

Engagement – sinossi

Il concetto di patient engagement ha assunto crescente attenzione in sanità. Gli ultimi decenni, infatti, hanno visto un viraggio profondo dei modelli di cura verso una sempre maggiore valorizzazione del ruolo della persona, vista come soggetto attivo ed “esperto” all’interno del processo clinico-assistenziale. D’altro canto, i sistemi sanitari si trovano a interloquire con persone che esprimono il desiderio di avere un ruolo più attivo in tutte le fasi del percorso sanitario e di conoscere in maniera approfondita tutte le possibili opzioni di trattamento, i relativi vantaggi e i rischi. Tuttavia, sebbene i ricercatori e i clinici siano d’accordo circa della promozione del patient engagement, a oggi manca un consenso circa le strategie e gli strumenti più idonei per il raggiungimento di questo obiettivo. Le prospettive dei pazienti e degli operatori sanitari sui fattori che possono sostenere o, per contro, ostacolare il patient engagement non sono state ancora sufficientemente studiate e, attualmente, non esistono chiare raccomandazioni sugli interventi più efficaci.

L’engagement, nell’ambito clinico assistenziale della cronicità, e un concetto sistemico che identifica e
qualifica le possibili modalità di relazione che una persona con una domanda di salute/prevenzione, assistenza e/o cura può intrattenere con la sua condizione clinica, il suo caregiver informale (in particolare la famiglia), il professionista sanitario e il team assistenziale nel suo complesso, il contesto organizzativo, il sistema socio-sanitario e il sistema sociale allargato, durante il proprio percorso clinico assistenziale. L’engagement e funzione della capacita, della volontà e della scelta graduale delle persone di assumere un ruolo proattivo nella gestione L’engagement nell’ambito clinico assistenziale
della cronicità e un concetto-ombrello che ne articola, sistematizza e include altri, quali adherence, compliance, empowerment, activation, health literacy, shared decision making, activation. L’engagement e un processo complesso che risulta dalla combinazione di diverse dimensioni e fattori diì natura individuale, relazionale, organizzativa, sociale, economica e politica che connotano il contesto di vita della persona. Nella schematizzazione e riportato il rapporto tra engagement e altri concetti della medicina partecipativa.

(segue)

 

Transitional Care e modello GEDI WISE

GEDI WISE:  Geriatric Emergency Department Innovations in Care through Workforce, Informatics, and Structural Enhancements

L’emergenza pronto soccorso nel periodo invernale non riguarda solo l’Italia ed è esercizio comune a tutti i Paesi quello di trovare possibili soluzioni a questo problema di anno in anno più grave.

Dagli Stati Uniti arrivano i risultati di uno di questi tentativi. Alla luce del fatto che un paziente su tre di quelli con più di 65 anni che accedono al pronto soccorso, finiscono poi ricoverati, un gruppo di ricercatori americani della Northwestern University (Chicago) del Mount Sinai Medical Center (New York) e del St. Joseph Regional Medical Center hanno messo a punto un programma di PS (GEDI, Geriatric Emergency Department Innovations) focalizzato sulle cure geriatriche di transizione che ha prodotto una riduzione dei ricoveri del 33% tra gli anziani. I risultati di questa ricerca sono stati pubblicati su Journal of the American Geriatrics Society. (scarica articolo in lingua inglese).

L’intervento di GEDI WISE TCN consiste nella gestione affidata agli infermieri adeguatamente formati per facilitare le transitional care degli anziani che accedevano nell’ED (PS-emergency department)  alla comunità con l’obiettivo di evitare l’ammissione al ricovero quando possibile. Ciò includeva la valutazione del deterioramento funzionale e cognitivo, della fragilità fisica e delle complessità mediche comuni di questa popolazione vulnerabile che spesso obbligano queste persone a presentarsi presso le strutture di emergenza in quanto spesso abbandonano le visite ambulatoriali. Lo scopo principale era di fare in modo non solo di dimettere questi pazienti dal PS ma di far sì che non dovessero essere poi ricoverati nuovamente a breve per qualche problema prevedibile, come una caduta”.

Nello studio Geriatric Emergency Department Innovations: Transitional Care Nurses and Hospital Use, delle infermiere specializzate nella cura di pazienti in età geriatrica sono state chiamate a valutare se i pazienti ultra-65enni accettati in PS presentavano alterazioni fisiche o cognitive, se erano in grado di prendersi cura di loro stessi a casa o se presentavano condizioni comorbili multiple, comuni a questa età. In alcuni casi l’infermiera poteva decidere di avviare direttamente il paziente in una RSA, anziché rimandarlo a casa.

Ove possibile, questi pazienti (che da noi sarebbero etichettati al triage come ‘codice argento’) venivano spostati in ambienti più tranquilli, dotati di porte, pavimenti con superfici non riflettenti e non scivolose, televisioni e luce naturale. Dopo essere stati opportunamente valutati e dimessi i pazienti venivano seguiti attraverso contatti telefonici e venivano offerti loro appuntamenti con assistenti sociali, se necessario.

I soggetti anziani che dopo l’accesso al PS ricevevano questo tipo di attenzioni, venivano ricoverati nel 36% dei casi, mentre nei controlli di pari età il ricovero avveniva nel 53% dei casi.

Lo studio appena pubblicato traccia un bilancio di questa fase sperimentale che appare decisamente interessante: negli anziani assistiti col GEDI il numero dei ricoveri si è ridotto del 33% e sembrerebbe facilmente applicabile anche in altri constesti.

Delirium: lo strumento RADAR

DELIRIUM: LO STRUMENTO RADAR (Recognizing acute delirium as part of your routine) PER RICONOSCERLO TEMPESTIVAMENTE

Nella pratica clinica quotidiana spesso il delirium non è riconosciuto tempestivamente. Un gruppo di lavoro canadese ha messo a punto lo strumento “(RADAR)” e ne ha verificato il tempo di somministrazione e la facilità d’uso da parte del personale infermieristico su pazienti anziani, con o senza diagnosi di demenza, ricoverati in ospedali per acuti e di lungodegenza

Perché un nuovo strumento? Anche se esistono strumenti affidabili come il Confusion Assessment Method (CAM), tradotto anche in italiano, il delirium “non viene individuato nel 53-75% dei casi nei reparti per acuti, nel 49-87% dei casi nei reparti di lungodegenza e nel 46% dei casi nell’assistenza domiciliare”.

Le caratteristiche. Lo strumento è composto da tre quesiti ai quali basta rispondere sì o no, senza il coinvolgimento diretto del paziente:

Quando sei passato dal/dalla paziente per la medicazione
Il/la paziente presentava sonnolenza?
Il/la paziente aveva problemi a seguire le tue istruzioni?
I movimenti del/della paziente erano rallentati?

Sono necessari in media solo 7 secondi per rispondere alle tre domande, il che consente di impegnare meno di un minuto nell’arco delle 24 ore per eseguire quattro valutazioni nel corso della giornata. Anche i tempi per imparare a usare lo strumento sono molto brevi: sono infatti necessari meno di 15 minuti, escludendo l’addestramento al letto del malato.

Se somministrato dalle 3 alle 4 volte in 24 ore, il RADAR si è dimostrato abbastanza sensibile (73%) e moderatamente specifico (67%), sulla base dei criteri del DSM-IV-TR.

La valutazione del personale infermieristico: secondo la grande maggioranza delle persone intervistate, i quesiti erano ben comprensibili ed era facile rispondervi; infine la compilazione del modulo non comportava un notevole incremento del carico di lavoro.

Dal momento che RADAR è uno strumento efficiente, affidabile, sensibile e accolto favorevolmente da parte del personale infermieristico” concludono gli autori, “può essere considerato una nuova opzione appropriata per lo screening del delirium nelle persone anziane con o senza compromissioni cognitive, sia negli ospedali, sia nelle case di riposo.

qui di seguito è possibile scaricare l’articolo completo di validazione  “Recognizing acute delirium as part of your routine [RADAR]: a validation study“, free in lingua inglese

https://link.springer.com/content/pdf/10.1186%2Fs12912-015-0070-1.pdf

Delirium

Sinossi Delirium: un approccio evidence

Introduzione

Il delirium (D) è una condizione comune e grave nell’anziano, ma frequentemente sottostimata. La sua prevalenza nei soggetti ospedalizzati va dall’11 al 42% 1 2 e si accompagna ad un prolungamento del ricovero, ad elevata mortalità e ad un alto rischio di istituzionalizzazione 3 . Nelle linee guida riguardanti l’Elderly Care dell’American Geriatric Society, il D si trova al primo posto, accanto alla demenza, fra le sindromi geriatriche da eziologia multipla; nonostante ciò, il suo riconoscimento è raro nelle diagnosi di dimissione. In più il suo reale impatto andrebbe valutato in diversi setting, oltre all’ospedale: la casa di riposo, la struttura protetta, il domicilio. Può essere causa di ricovero, ma può anche insorgere durante la degenza. Nelle strutture è molto frequente ed è legato agli innumerevoli fattori di rischio che si sovrappongono; non raramente è trattato con farmaci impropri o con metodi di contenzione fisica. Le linee guida dovrebbero fornire indicazioni non solo sui metodi diagnostici, ma anche sulle decisioni da adottare quando un anziano presenta un episodio di confusione mentale acuta. Esistono numerosi studi randomizzati e controllati (RCT) che studiano l’effetto dei farmaci sull’andamento del D, mentre sono ancora pochi i RCT che forniscono un buon grado di evidenza sull’approccio non farmacologico, che è quello prettamente geriatrico; l’attenzione verso questa metodologia è comunque documentata dalla presenza in Letteratura di molti lavori con gradi di evidenza più bassi 4 . Da un punto di vista clinico l’argomento risente dello scarso interesse dei Geriatri per questa sindrome: le metodologie diagnostiche sono molto varie ed applicate a pazienti anziani in setting diversi. Eden et al. hanno identificato due motivi del mancato riconoscimento del D in un’unità di terapia intensiva: 1) la non conoscenza da parte del personale infermieristico dei criteri e dei metodi di identificazione del D e 2) l’assenza di comunicazione tra i membri dello staff sull’insorgenza di sintomi indicativi di confusione mentale acuta.

Cause

Cause di Delirium Si distinguono in Letteratura due tipi di fattori che incidono sull’insorgenza di D: scatenanti e precipitanti 17 18. A seconda delle situazioni i primi possono diventare gli ultimi. Identificate le probabili cause di D, è possibile programmare la prevenzione e le cure; gli studi di questo tipo forniscono un ottimo grado di evidenza (grado 1a) 19 20. L’acronimo «VINDICATE» è stato creato per meglio ricordare le possibili cause di D (Vascular, Infections, Nutrition, Drugs, Injury, Cardiac, Autoimmune, Tumors, Endocrine) 21. Le cause di D sono elencate nella Tabella IV. L’ictus induce D in pazienti predisposti, soprattutto se colpisce le zone temporo-occipitale inferiore, parietale destra e prefrontale destra, che sono tutte correlate alla funzione attentiva 23 24. Le infezioni aumentano la produzione di Interleuchina 1, che inibisce la funzione colinergica delle zone ippocampali 12. I farmaci rappresentano la causa più frequente di D nell’anziano, affetto solitamente da numerose patologie (polipatologia) trattate con altrettanti farmaci (politerapia). Si può affermare che praticamente tutte le sostanze farmacologiche sono in grado di causare D, ma soprattutto i farmaci con attività anticolinergica (Tab. V), utilizzati per trattare patologie frequentemente presenti nell’anziano, quali il morbo di Parkinson, la depressione, la sindrome da dolore cronico, i sintomi comportamentali della demenza e la confusione mentale stessa. Cause psicologiche si possono sommare nello stesso paziente: l’ospedalizzazione, la depressione, il dolore, la paura, la deprivazione sensoriale e l’interruzione del sonno, soprattutto nelle unità di terapia intensiva, sono fattori di rischio di D i cui effetti possono essere ridotti con interventi preventivi sull’ambiente e con l’educazione dello staff. Il D post-operatorio ha un’incidenza fra il 10 e il 60% a seconda dei criteri diagnostici utilizzati 27. Pochi sono gli studi su questo importante problema, e spesso sono condotti con metodologie imperfette (evidenza di grado 3 e 4). La prevalenza è più elevata dopo interventi ortopedici piuttosto che dopo quelli di chirurgia generale. Lo studio di Brauer et al. raggiunge un buon grado di evidenza (2a) e si avvale di una casistica molto numerosa: 54 pazienti su 571 svilupparono D dopo intervento per frattura di femore (9,5%); il 61% di essi presentava più di un fattore di rischio di D 22. Nella Tabella VI sono indicate le cause dell’insorgenza di D post-operatorio.

Trattamento NON farmacologico

Prima del trattamento farmacologico è corretto mettere in atto principi generali validi per tutti i pazienti con D, qualunque sia la causa sottostante:

1) fornire adeguata idratazione e regolare apporto nutritivo, anche per via parenterale; esso deve comprendere, oltre ai liquidi, proteine, sali minerali e vitamine, importanti se si sospetta una sindrome di astinenza da alcool (grado di evidenza 3) 31;

2) supporto con ossigeno (utile quando il D è associato a broncopneumopatia cronica o enfisema), in quanto l’ipossia riduce le prestazioni cerebrali;

3) ambiente adatto ed approccio multidisciplinare (grado di evidenza 1a) 19 32 33. La Reality Orientation Therapy è consigliabile per prevenire il D in soggetti anziani ricoverati soprattutto nelle strutture, nei quali coesistono più fattori di rischio e deficit cognitivo 34;

4) staff costante; favorire le relazioni sociali del paziente con familiari e amici, che vanno costantemente informati sul motivo dell’agitazione, sulle condizioni cliniche del paziente e sulle caratteristiche degli accertamenti a cui è sottoposto;

5) correzione dei deficit sensoriali con occhiali e protesi acustiche appropriati; 6) favorire l’attività fisica, mobilizzando il paziente per evitare la sindrome da allettamento; 7) non sedare immediatamente il paziente con wandering: allestire spazi protetti dove il soggetto possa muoversi liberamente 35; 8) il dolore e le alterazioni della minzione e della defecazione possono essere da soli causa di D: è necessario trattare il dolore e regolarizzare la funzione urinaria e quella intestinale.

scarica lo studio in pdf e in italiano

delirium

Congresso ANIMO-FADOI Veneto

XI CONGRESSO REGIONALE FADOI VENETO- v CONGRESSO REGIONALE ANÍMO VENETO

Desideriamo dare massima visibilità ad un evento molto interessante e che tratterà argomenti a noi professionisti molto importanti e con argomenti sul Case management.

Il 24 novembre 2017 a Padova presso Hotel Crowne Plaza si terrà congiuntamente il congresso FADOI/ANIMO della regione Veneto e qui di seguito, in allegato, il programma dell’evento con tutte le informazioni.

 

Programma congresso Fadoi-Animo Veneto 24 novembre 2017

Risorse Online: Care Management e Sclerosi Multipla

Quale care management nella sclerosi multipla

una risorsa online relativa alla presa in carico dei pazienti affetti da SM. L’infermiere svolge un ruolo importante, ma dovrebbe essere strutturato e standardizzato secondo le necessità del paziente. in questo link vengono condivise alcune metodologie relative al care manager.

HOW CAN WE IMPROVE PATIENT CARE?

Migliorare la cura dei pazienti è diventata una priorità per tutti i fornitori di assistenza sanitaria con l’obiettivo generale di raggiungere un alto grado di soddisfazione del paziente. Maggiore consapevolezza del pubblico, la crescente richiesta di una migliore assistenza, una maggiore concorrenza, una maggiore regolamentazione sanitaria, l’aumento delle controversie in materia di malpractice medica e la preoccupazione per i risultati scarsi sono fattori che contribuiscono a questo cambiamento.

La qualità della cura del paziente è essenzialmente determinata dalla qualità dell’infrastruttura, dalla qualità della formazione, dalla competenza del personale e dall’efficienza dei sistemi operativi. Il requisito fondamentale è l’adozione di un sistema “paziente orientato”. I problemi esistenti nell’assistenza sanitaria sono relativi a fattori medici e non medici e deve essere implementato un sistema completo che migliora entrambi gli aspetti. I sistemi sanitari nei paesi in via di sviluppo si trovano ad affrontare una sfida ancora maggiore, poiché la qualità e il recupero dei costi devono essere bilanciati con pari opportunità nell’assistenza ai pazienti.

Bibliografia essenziale: Monitoring Editor: Gullapalli N Rao, MD Gullapalli N Rao, L V Prasad Eye Institute, Hyderabad – 500 034, India; https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC1705904/

link risorsa online: https://www.caremanagermsguide.com/care-management.html

Facilitare le dimissioni difficili

Interessante l’esperienza fatta da alcuni colleghi dell’Ospedale S.Giovanni Addolorata di Roma, rispetto agli strumenti ed alle strategie organizzative atte a facilitare le dimissioni difficili del paziente geriatrico.

Nel ringraziare gli autori Santina Piazza, Lorenzo Palleschi, Suor Sebastian Ancykutty, Emanuela Colelli, Antonella Leto, diamo notizia del loro prezioso contributo.

 

 

 

ABSTRACT

BACKGROUND

Nel reparto di geriatria dell’Ospedale San Giovanni Addolorata di Roma, nel periodo che va dal 1° giugno 2015  al 31 dicembre 2016, emerge una media di 8,7 giorni di degenza nonché una percentuale di pazienti con problematiche di dimissione difficile trasferiti in struttura, pari al10%, con una media di degenza di 11,8 giorni.

AIM

Lo scopo del progetto è quello di ridurre le giornate di degenza e gestire con maggiore appropriatezza le dimissione difficili  dei trasferimenti  in struttura.

METHOD

La metodologia utilizzata ha previsto l’inserimento nel reparto di geriatria dell’Ospedale San Giovanni Addolorata  di Roma di:

– un Infermiere Case Manager

– Valutazione Multidimensionale (VMD)

– Scheda di raccolta dati per pianificare il percorso di dimissione

RESULTS

Dal 1° febbraio 2017 è stato introdotto nel reparto di Geriatria un Infermiere con formazione in case management.

Si è provveduto all’applicazione della  Valutazione Multidimensionale (VMD) e all’utilizzo di una  scheda raccolta dati per la pianificazione della dimissione, ottenendo  su un campionamento di 178 pazienti con etá media intorno agli 84 anni  e nel periodo compreso tra febbraio e aprile 2017,  i seguenti risultati:

  • Degenza media su 178 pazienti  di 7,7 giorni. Pazienti con punteggio Brass mediamente intorno a 16,4;
  • Degenza media dei pazienti dimessi al domicilio (107 in totale) di 7,1 giorni.   Pazienti con punteggio Brass mediamente intorno a 15,1;
  • Degenza  media nelle dimissioni difficili di pazienti trasferiti in struttura (17 paz. ) di 9,5 giorni.  Pazienti con punteggio Brass mediamente intorno a 21,6;
  • Dimissioni con cod.5 e cod.6 – dimissione protetta e visita in ambulatorio (20 paz.)  con  degenza media di  5,8 giorni. Pazienti con punteggio Brass mediamente intorno a 12.

Per i dimessi al domicilio con l’unità valutativa dei centri di assistenza domiciliare – CAD (8 paz.) la degenza media è stata di 11,87 giorni con punteggio Brass di 22,8.

 

CONCLUSION

L’introduzione di un infermiere dedicato e con formazione acquisita nell’ambito del case management, l’utilizzo della VMD e l’impiego di una scheda per la pianificazione della dimissione, hanno contribuito  ad  una riduzione dei giorni di degenza  da 8,7  a 7,5 per i pazienti dimessi al domicilio, da 11,8 a 9,5 giorni per i pazienti che si recano in struttura  e ad organizzare per i pazienti con punteggio Brass più alto, una dimissione al domicilio con  l’unità valutativa dei centri di assistenza domiciliare – CAD.

La percentuale dei pazienti che sono stati trasferiti in struttura si “conserva” attorno al 10% ma le giornate di degenza risultano essere diminuite significativamente.

Questo lavoro in abstract è stato  pubblicato nella rivista Geriatric Care nel giugno scorso e durante il congresso della Società Italiana di Geriatria Ospedale e Territorio (SIGOT) è stato presentato un Poster descrittivo di questo interessante studio.

 

 

leadership, invidie e gelosie

La gelosia della leadership. Dal significato profondo delle parole invidia e gelosia si spiegano molte dinamiche relazionali in azienda

Gelosia. Sostantivo femminile: sentimento tormentoso provocato dal timore, dal sospetto o dalla certezza di perdere qualcosa o qualcuno ad opera di terzi.

Leader. Sostantivo: capo, guida di un partito o di uno schieramento politico o sindacale o di un movimento culturale, di un’azienda. Per estensione, chi occupa una posizione di prestigio o di primo piano.

Ho voluto iniziare con le definizioni perché, come mi disse una volta una persona che stimo moltissimo e che considero il mio mentore, “Le parole hanno un peso”. Egli è un consulente di direzione conosciuto per le sue indiscutibili capacità, un profondo esploratore dell’animo umano che eccelle in molti saperi tra cui la storia, la filosofia, la teologia e la psicologia. Conosce l’economia d’impresa. Discute alla pari con avvocati e sindacalisti poiché dispone di una grande competenza nel diritto sindacale e del lavoro. E’ un uomo intelligente ed ha una mente così affilata che riesce a collegare argomenti apparentemente diversi, offrendoti una prospettiva analitica dei fatti con un punto di vista non comune e a cui non avresti mai pensato. Al contempo è umile e disponibile, prodigo di consigli, suggerimenti e quando può ti dà una mano senza risparmiarsi.

Durante uno dei nostri incontri di dialogo, conoscenza e scambio di idee, gli confessai che lo invidiavo per quello che riusciva a fare, per l’enorme cultura che aveva, per le sfide che aveva affrontato e i risultati che aveva raggiunto. Glielo dissi con profondo senso di ammirazione perché è così alta l’opinione che ho di lui che davvero un giorno vorrei assomigliargli, come persona e come professionista. Mi guardò, benevolo, come benevolmente si guarda un discente che fa un banale errore grammaticale e mi corresse dicendomi che “Invidia è una parola dal forte senso negativo. Deriva dalle parole latine in e vĭdēre, ovvero vedere male o gettare il malocchio. Preferirei che tu mi dicessi che sei geloso. Gelosia, infatti, deriva dal verbo greco ζηλoς (zelos) che esprime il desiderio di emulazione”. Con mia enorme sorpresa, quel giorno scoprii di essere geloso e che questo non solo non era un male, ma era accettato dall’oggetto di questo sentimento. Grande persona il mio mentore, riesce sempre a stupire e a stupirmi.

Invidia e gelosia in azienda

L’invidia, quindi, è una brutta bestia, meglio la gelosia. Capita però di vedere spesso la bestia in azione, troppo spesso, anche sul posto di lavoro dove la gelosia dovrebbe avere campo libero e invece è l’invidia a farla da padrona. Molti infatti invidiano i colleghi, i datori di lavoro, quelli che hanno uno stipendio più cospicuo, un livello più alto. Vogliono quello che hanno gli altri senza essere disposti a fare la stessa fatica che hanno fatto loro per ottenerla. Sprecano risorse personali nel volere il loro male invece di migliorare se stessi. Dissipano energie e tempo, cercando di mettere i bastoni tra le ruote a coloro che, a loro dire, hanno una posizione migliore, sotto ogni punto di vista, senza pensare che invece dovrebbero esserne gelosi. Sì, gelosi, costantemente. Perché se l’invidia spinge verso comportamenti controproducenti e distruttivi, la gelosia porta l’essere umano a migliorarsi. L’invidioso, infatti, denigra l’opera altrui, il geloso cerca di motivare se stesso per costruirne una più grande. L’invidioso perde tempo cercando di distruggere quelli che erroneamente considera antagonisti, il geloso cerca di costruire se stesso, di emulare l’altro e di raggiungere, se possibile, obiettivi più alti. L’invidioso è sciocco, perché gode a veder cadere gli altri pensando così di essere migliore di loro, ma in realtà non riesce a capire che a rimanere nel cuore delle persone è colui che costruisce non quello che distrugge.

La gelosia in azienda può essere quindi vantaggiosa. Se è il leader ad esserne l’oggetto, essa spinge il subordinato a migliorare la propria condizione diventando talmente competente da essere egli stesso oggetto di gelosia da parte degli altri componenti del team. Una catena virtuosa che spinge ognuno a migliorare se stesso e a diventare artefice di una condizione migliore, proficua, creativa per tutti. L’invidia invece abbruttisce tutto e non porta a nulla.

Meglio se molti leader e pochi capi

Questo ragionamento presuppone che nel gruppo ci debbano essere molti leader e pochi capi. Oppure che ci siano capi che sono anche leader e che la leadership venga concepita nell’eccezione inglese di “guida”, di riferimento, anche nelle mansioni non apicali. Ognuno di noi può, infatti, esprimere competenze che gli altri non hanno, diventando così un riferimento anche nel proprio piccolo ed essere oggetto di una sana altrui gelosia. Un apprendista infatti può essere particolarmente abile nel suo lavoro e può non esserlo un dirigente. La gelosia della leadership dovrebbe quindi essere una tensione emotiva costante verso il miglioramento di sé.

Ma in cosa dovremmo migliorare per essere a nostra volta oggetto di gelosia? Non solamente nella sterile autorità che prende il nome di una posizione, di un grado su una spallina, di una medaglia sul petto che può essere affibbiata a volte anche a chi è senza capacità, per anzianità, per compiacenza, per distruttiva invidia. Le competenze non si guadagnano saltando i gradini della scala gerarchica. Dovremmo ambire all’autorità che deriva dall’autorevolezza, guadagnata con il merito, con la fatica, con lo studio e con la tensione costante verso il miglioramento personale.

Un tempo ascoltai la frase “Il capo, per essere un leader, dovrebbe lavorare per la propria autodistruzione” e con questo concetto l’oratore invitava chiunque ricoprisse una qualsiasi posizione di responsabilità a condividere il proprio sapere affinché i dipendenti potessero raccoglierle, rielaborarle, riadattarle e migliorarle a beneficio dell’organizzazione. Al contempo quelle conoscenze rielaborate, riadattate, migliorate e condivise, sarebbero diventate oggetto di gelosia e quindi lo sprone che avrebbe portato il leader a migliorare anche se stesso.

La gelosia a tutti i livelli potrebbe muovere il mondo e invece spesso viene frenato dall’invidia. Proprio perché essa è, per definizione, la paura di perdere qualcosa o qualcuno a cui si tiene, dovrebbe essere la spinta verso la massima collaborazione all’interno di un gruppo. Essere gelosi l’uno dell’altro, il non voler perdere il collega o il capo a cui si tiene, diventa quindi il collante estremo di un team valido e spinta centrifuga nei confronti di coloro che nel team non si riconoscono, che non portano un valore aggiunto, che invidiano l’altrui opera tentando di distruggerla. Il vero leader dovrebbe quindi essere oggetto di una sana gelosia, lavorando per la propria autodistruzione e stimolando questo modo di agire anche negli altri.

Steve Jobs disse “Siate affamati, siate folli” avrebbe dovuto aggiungere anche “siate gelosi”. Ma lui non aveva il mio mentore.

di Piero Vigutto editoriale “Senza Filo”

Se il tuo impegno non viene riconosciuto, lavorerai meno e peggio

Se il tuo impegno non viene riconosciuto, lavorerai meno e peggio

Immaginate di lavorare duramente a una presentazione, in vista di un pitch per un’idea di business della vostra azienda. Vi ci mettete giorno e notte, saltate la visione di Rogue One cui tenevate tanto e vi chiudete in casa persino nel weekend, per gli ultimi ritocchi. Finalmente lunedì mattina vi presentate dal responsabile di progetto con l’ultima versione e lui vi dice: “Ottimo lavoro, però la presentazione è cancellata. Comunque non preoccuparti, ci saranno presto altre occasioni”.

Il vostro stipendio, alla fine del mese, arriva come sempre e il vostro contratto non è in discussione, eppure provate a rispondere sinceramente a questa domanda: non vi sentireste demotivati dopo un episodio del genere? È più o meno probabile che, la sera di quel lunedì, usciate dall’ufficio prima del solito? Se siete come la stragrande maggioranza delle persone, sicuramente questa situazione vi avrà scornato al punto giusto e non è improbabile che, appunto, quella sera decidiate di andarvene prima e che, magari, seguiate lo stesso comportamento per un po’ di tempo.

Un esperimento con i Lego ha provato che è la motivazione il motore della costruzione: vedere concluso il proprio progetto spinge a lavorare meglio.

Il fatto è che il riconoscimento del nostro lavoro, o la parola ‘fine’ su un progetto cui lavoriamo, è un importante detonatore della nostra motivazione, che è un puzzle più complesso di quello che si possa pensare. L’incentivo monetario, lo stipendio insomma, è sicuramente un fattore importante, importantissimo anzi, nello spingerci a fare qualcosa. Ma non è tutto e, anzi, sempre più è importante, soprattutto nel mondo frenetico del digital e delle start up, tenere in considerazione altri aspetti altrettanto fondamentali e meaningful.

La motivazione è un ombrello sotto cui stanno tante cose: c’è sicuramente il denaro (perché no?), ma ci sono anche l’orgoglio, il significato appunto di ciò che si fa, il senso di lavorare in un ambiente sereno, lo scopo. Ognuna di queste dimensioni concorre a fare di noi delle persone motivate e non attraverso una semplice somma delle componenti, ma con effetti che si sovrappongono gli uni agli altri. Nelle scienze sociali, molti studi hanno dimostrato l’esistenza di meccanismi peculiari: si parla di effetto Lego proprio per dire quanto vedere concluso un proprio lavoro sia importante. E si chiama così perché alcuni ricercatori, per misurarlo, hanno chiesto a due gruppi di studenti di partecipare a un esperimento.

Il task, per usare un linguaggio tecnico, consisteva nell’assemblare, seduti comodamente su un tavolo davanti allo sperimentatore, dei Bionicles. La remunerazione era strutturata in modo che, per il primo Bionicle assemblato, si venisse pagati 3 dollari; per il secondo 2,7; per il terzo 2,4 e così via.

I membri del primo gruppo, nel cosiddetto trattamento meaningful, svolgevano il compito in modo che, finito di assemblare un robottino, lo stesso veniva posto dal ricercatore in una scatola. Le persone in questa condizione potevano quindi decidere di costruirne un secondo e, successivamente, un terzo e così via.

Il secondo gruppo, invece, era sottoposto al trattamento cosiddetto di Sisifo, in omaggio alla figura della mitologia greca che rappresenta le fatiche inutili per antonomasia. In cosa differiva questo secondo setting? Di fronte allo sperimentatore, ogni soggetto poteva montare un Bionicle e ricevere 3 dollari, come nel primo caso. Quando, però, finiva di montare il robot e passava al secondo, pagato 2,7 dollari, il primo Bionicle veniva immediatamente smontato dal ricercatore davanti agli occhi dello sfortunato studente. Se, dunque, quest’ultimo avesse deciso di assemblare il terzo bionicle, di fatto avrebbe finito per montare il primo, in un circolo vizioso. Pensate ad alcune pratiche di mobbing, in virtù delle quali si chiede a un lavoratore di eseguire ripetutamente operazioni completamente inutili e prive di significato. Alcune attività di chi è costretto ai lavori forzati assumono questa caratteristica di inutile crudeltà: scavare buche per ricoprirle e ricominciare a scavarne in un altro punto del terreno.

I risultati dello studio sono molto interessanti e mostrano che chi si trovava nel trattamento di Sisifo assemblava in media quattro robottini in meno di chi era nell’altra situazione. Quattro bionicle sono veramente molti e il dato interessante è che anche osservatori esterni, chiamati a predire l’esito dell’esperimento con i due diversi setting, non erano in grado di valutare correttamente la diversità di performance nelle due diverse situazioni. Chi guardava dall’esterno, cioè, era sì in grado, a priori, di stabilire che i soggetti del trattamento ‘dotato di significato’ avrebbero montato più bionicle, ma sbagliava completamente a stimare la differenza.

Da un punto di vista economico e delle sue implicazioni, l’effetto Lego ci dice che la mancanza di significato, di fatto, agisce in modo che il salario di riserva del lavoratore, l’ammontare minimo di denaro richiesto per accettare di svolgere una certa mansione, aumenta quando la propria attività è percepita come priva di significato.

Nel mondo inevitabilmente rapido e disruptive delle start-up i cambi di programma sono all’ordine del giorno: le idee nascono e muoiono continuamente, anche perché, come diceva Bertold Brecht, ‘sono come le palle di neve e se le tieni in tasca, si sciolgono’. Il fatto è, però, che bisogna comunque di qui le presentazioni interne negli spazi di coworking o la fase di beta continua, che non hanno soltanto lo scopo di testare il prodotto o il servizio per affinarlo al meglio, ma consentono sempre di vivere in una dimensione di ricerca perenne del significato. Al di là delle gratifiche monetarie, poi, seppure decisamente importanti, nulla può essere più salutare di una cena di gruppo con il proprio team, di una visita collettiva a una mostra: esperienze che cementino le relazioni e creino quel cuscinetto emotivo in grado di far fronte ai più che probabili incidenti di percorso nel growth hacking.

Chiedetevi se i vostri collaboratori sono felici e cercate di disegnare un ambiente per loro denso di significato, davvero meaningful.

di Luciano Canova www.centodieci.it

Per motivare i dipendenti i soldi non servono

Per motivare i dipendenti i soldi non servono. Un esperto spiega la ricetta per far lavorare di più. E meglio

IMG_1847Parliamo spesso di TED, la conferenza che esplicitamente affronta argomenti diretti su “tutto ciò che vale la pena parlare”. Affrontiamo un intervento (qui di seguito tradotto in italiano) sulla motivazione.

A tutti piace avere più soldi, ma non dobbiamo pensare che ci motiverebbe a lavorare più duramente. L’autore ed esperto di motivazione Dan Pink lo sa meglio di chiunque altro. Nel suo TED talk del 2009 intitolato “Il puzzle della motivazione”, che si basava sul suo libro di successo “Drive”, Pink spiega il “disallineamento fondamentale” che esiste tra scienza e business.
La scienza, dice Pink, sa che gli incentivi non funzionano. Il business, tuttavia, deve ancora arrivarci.
Ecco per il consiglio che dà per rendere il sistema il migliore possibile.
Pink inizia il suo discorso delineando un esperimento di psicologia popolare noto come il “problema della candela”. L’obiettivo è quello di utilizzare le puntine e i fiammiferi per fissare una candela alla parete.

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La maggior parte delle persone si fa avanti con soluzioni intelligenti, ma alla fine sbagliate. La risposta giusta comporta lo svuotamento della scatola di puntine e l’attaccare la scatola al muro, creando così una piattaforma per la candela.

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Il mondo business è pieno di “problemi della candela”, sostiene Pink. In tutto il mondo, le aziende chiedono ai loro dipendenti di risolvere problemi che richiedono risposte non ovvie.

Ma c’è un problema … Secondo Pink, il modo in cui le aziende motivano le persone a risolvere questi problemi è completamente sbagliato: loro si basano su incentivi come i bonus, i benefit, e roba gratis, mentre tutta la scienza suggerisce che questo non funziona.IMG_1842

Uno studio a cui fa riferimento ha coinvolto due gruppi di studenti universitari che svolgevano attività creative cronometrate. Ad un gruppo è stato detto che avrebbero guadagnato più soldi se avessero finito il lavoro più velocemente. L’altro gruppo non avrebbe guadagnato nulla.

Boys play a mini soccer game during an event for traditional games at a school in Jakarta, Indonesia, October 1, 2016. Picture taken October 1, 2016. REUTERS/Iqro Rinaldi

Sorprendentemente, il gruppo con il maggior incentivo finanziario ha fatto peggio in generale. L’esperimento e i suoi risultati sono stati replicati da allora in innumerevoli forme diverse, dice Pink.

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“La cosa allarmante è che il nostro sistema operativo aziendale – si pensi alla serie di presupposti e protocolli dietro alle nostre imprese, a come motiviamo le persone, a come adoperiamo le nostre risorse umane – è costruito interamente intorno a questi motivatori estrinseci”.

Per i lavori del 21 ° secolo, questo può portare a enormi perdite di risorse e ore di tempo sprecato. Se le aziende vogliono essere efficaci, dice Pink, hanno bisogno di adottare un nuovo approccio.

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Questo nuovo approccio si basa sul dare ai dipendenti tre cose fondamentali: l’autonomia sul lavoro, la sensazione di poter avere la padronanza di ciò che fanno, e un più grande obiettivo da raggiungere.

Nel suo discorso, Pink affronta solo l’autonomia. Per fare degli esempi, egli guarda alle aziende tech che ogni tanto danno ai loro dipendenti la libertà di lavorare su quello che vogliono.

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A Google, per esempio, i dipendenti hanno avuto l’ormai famoso orario 80/20. I dipendenti possono scegliere di spendere l’80% del loro tempo lavorando e il 20% su progetti di natura creativa.
L’iniziativa ha portato all’invenzione di successi come Google News, Gmail, e AdSense. In “Drive” Pink delinea gli altri due fattori. La padronanza è fondamentale perché la gente ha bisogno di sentire che sta facendo progressi per rimanere impegnata. Ma senza scopo, quel progresso diventa banale e insoddisfacente.

E conclude: “Se riuscissimo ad andare oltre questa pigra, pericolosa ideologia di carote e bastoni, potremmo rafforzare le nostre imprese, ed essere in grado di risolvere molti di questi ‘problemi della candela’, e forse, forse – saremmo in grado di cambiare il mondo”.