Intensità di cura. Un corso ECM a Feltre

Il sistema per intensità di cura. Un corso ecm

L’Azienda ULSS n° 1 Dolomiti sta organizzando un evento formativo dal titolo “Il sistema per intensità di cura nella rete dell’assistenza sanitaria: vantaggi, svantaggi, opportunità e rischi attraverso l’ottica della complessità e della gestione Lean”, che si terrrà a Feltre (BL), presso la Sala Convegni dell’Ospedale Santa Maria del Prato, sabato 2 dicembre 2017.

In allegato la brochure dell’evento e il modulo di iscrizione, che dovrà essere compilato in ogni sua parte e inviato entro il 21 novembre p.v. all’attenzione della Sig.ra Elisabetta Tieppo, all’indirizzo mail elisabetta.tieppo@aulss1.veneto.it

L’evento formativo è gratuito è rivolto a 100 partecipanti ed è in fase di accreditamento ECM per le professioni di medico e infermiere.

Razionale

Lo sviluppo della metodologia clinica ‘per intensità di cura’ è da anni cavallo di
battaglia nella costruzione dell’Ospedale del futuro’. É già nel PSSR 2016-2017
della RV l’impegno di: “completare il processo di razionalizzazione della rete
ospedaliera, delineando reti cliniche funzionali ed estendendo modelli ospedalieri
in cui la degenza sia definita in base alla similarità dei bisogni (complessità clinica
e intensità di cura)”. C’è la necessità di rivalutare l’efficienza e di analizzare le problematiche
ed i processi di un sistema organizzativo non ‘verticale’ o per ‘specialità’.
La giornata vuole essere un momento di ricognizione sulle esperienze maggiori
e di osservazione del sistema per intensità di cure attraverso l’ottica della
complessità e del sistema lean; anche secondo la conoscenza e l’esperienza di
studiosi che non appartengono al mondo medico.

Programma Intensità di cura

MODULO DI ISCRIZIONE

Risorse Online: Care Management e Sclerosi Multipla

Quale care management nella sclerosi multipla

una risorsa online relativa alla presa in carico dei pazienti affetti da SM. L’infermiere svolge un ruolo importante, ma dovrebbe essere strutturato e standardizzato secondo le necessità del paziente. in questo link vengono condivise alcune metodologie relative al care manager.

HOW CAN WE IMPROVE PATIENT CARE?

Migliorare la cura dei pazienti è diventata una priorità per tutti i fornitori di assistenza sanitaria con l’obiettivo generale di raggiungere un alto grado di soddisfazione del paziente. Maggiore consapevolezza del pubblico, la crescente richiesta di una migliore assistenza, una maggiore concorrenza, una maggiore regolamentazione sanitaria, l’aumento delle controversie in materia di malpractice medica e la preoccupazione per i risultati scarsi sono fattori che contribuiscono a questo cambiamento.

La qualità della cura del paziente è essenzialmente determinata dalla qualità dell’infrastruttura, dalla qualità della formazione, dalla competenza del personale e dall’efficienza dei sistemi operativi. Il requisito fondamentale è l’adozione di un sistema “paziente orientato”. I problemi esistenti nell’assistenza sanitaria sono relativi a fattori medici e non medici e deve essere implementato un sistema completo che migliora entrambi gli aspetti. I sistemi sanitari nei paesi in via di sviluppo si trovano ad affrontare una sfida ancora maggiore, poiché la qualità e il recupero dei costi devono essere bilanciati con pari opportunità nell’assistenza ai pazienti.

Bibliografia essenziale: Monitoring Editor: Gullapalli N Rao, MD Gullapalli N Rao, L V Prasad Eye Institute, Hyderabad – 500 034, India; https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC1705904/

link risorsa online: https://www.caremanagermsguide.com/care-management.html

Sunfrail

Il programma Sunfrail – Reference Sites Network for Prevention and Care of Frailty and Chronic Conditions in community dwelling persons of EU Countries

Cos’è? E’ un progetto europeo disegnato per migliorare l’identificazione, la prevenzione e la gestione della fragilità e della multimorbidità in persone di età superiore ai 65 anni.

Il progetto è coordinato dalla Regione Emilia-Romagna ed è costituito da 11 partner – di cui 9 Reference Site – distribuiti in 6 diversi Paesi.

Il focus del progetto ruota attorno a percorsi e a servizi offerti agli ultra sessantacinquenni in ambito sanitario e sociale e le sue attività si concretizzeranno nello sviluppo di un modello inteso a verificare l’adattabilità e la replicabilità delle buone pratiche sul tema in sistemi sanitari e contesti socioculturali diversi.

Sunfrail – avviato nel maggio 2015 e della durata di 30 mesi – presenta più di una particolarità: è il primo progetto finanziato dal Terzo programma dell’UE per salute (2014-2020) ed è tra le prime esperienze finanziate che raccolgono attorno a sé Reference Site del Partenariato europeo per l’innovazione sull’invecchiamento attivo e in buona salute (EIP-AHA).

Materiali di progetto
Brochure Sunfrail – Progetto e risultati preliminari in breve

Siti di riferimento
Sunfrail – Reference Sites Network for Prevention and Care of Frailty and Chronic Conditions in community dwelling persons of EU Countries
EIP-AHA
Terzo programma di salute pubblica (linea di finanziamento UE)

Eventi
Sunfrail Seminar EIP-AHA and Sunfrail: Preliminary results and Good practices, Bruxelles, 5 aprile 2017
Workshop Toward a Bio-Psychosocial Model of Frailty. Napoli, 27 ottobre 2016
Workshop Sunfrail transnational workshop – Understanding and caring for frailty and multimorbidity. Bologna, 22 marzo 2016

Lo strumento RiskER

RiskER: Lo strumento proattivo per calcolare il rischio di ospedalizzazione nelle persone over 65 e con fragilità e multimorbidità

Affrontare la fragilità dell’anziano con strumenti innovativi è tra gli obiettivi dell’Agenzia sanitaria e sociale regionale che vede oggi riconosciuti i propri sforzi anche sul piano internazionale. La Commissione europea ha infatti invitato la Regione Emilia-Romagna a presentare le buone pratiche e i primi risultati di Sunfrail, un progetto europeo dedicato alla fragilità degli anziani di cui la Regione è capofila.

Pre-modello su cui si è lavorato

A partire da qui la Regione Emilia-Romagna ha sviluppato un percorso di presa in carico delle persone più a rischio, che si sta svolgendo in 25 Case della salute – Castelfranco e Bomporto quelle selezionate in provincia di Modena – con il coinvolgimento di quasi 16.000 cittadini (15.583) e 221 medici di famiglia. Ma l’obiettivo è di diffonderlo in tutte le 87 Case della salute della regione.
L’algoritmo si chiama “RiskER” e permette di calcolare il livello di fragilità nella salute di una persona, incrociando variabili demografiche (età, sesso, residenza per zona altimetrica), morbilità (ad esempio, presenza di una o più patologie croniche, altre condizioni cliniche), gravità delle condizioni cliniche, consumo di farmaci e appropriatezza nella terapia.

il tool definitivo

RiskER consente di stratificare una determinata popolazione adulta (ad esempio, residenti in regione, residenti nel territorio di riferimento della Casa della salute, numero di pazienti assistiti dai vari medici di famiglia) secondo quattro livelli di rischio. Nel 2015, dei 3.864.586 abitanti dai 14 anni in su residenti in Emilia-Romagna, l’83% presentava un rischio di ospedalizzazione per il 2016 basso, il 10% moderato, il 3,6% alto e il 3,3% molto alto.

Lo strumento Valgraf

Lo strumento Valgraf per la valutazione multidimensionale dell’anziano nei servizi sanitari e nei servizi sociali

Descrizione dello strumento nella versione sanitaria
Il Valgraf (VALutazione GRAFica) è uno strumento di valutazione multidimensionale longitudinale dell’anziano derivato originariamente dallo Smaf di Hébert [1] e arricchito con item relativi agli aspetti psicologici e sociali, a piccoli test cognitivi e a condizioni particolarmente rilevanti nell’anziano fragile (piaghe da decubito, condizioni dei piedi, stato di idratazione, dolore, uso di psicofarmaci ecc).

Caratteristiche principali:
è disponibile in due versioni: per le residenze protette e le Rsa, e per i servizi domiciliari sanitari. Un recente sviluppo del Valgraf ha riguardato la messa a punto di una versione per i servizi sociali comunali (vedi dopo)
è in gran parte compilabile facilmente e in modo riproducibile da tutte le categorie di operatori, in particolare da Ota-Oss, dopo un breve addestramento consistente nella lettura comune e nella compilazione sperimentale su qualche anziano noto
è users’ friendly, non solo per la semplicità di linguaggio, ma anche per la presenza di disegni relativi alle varie funzioni, che attirano l’attenzione e consentono di identificare immediatamente i campi di applicazione
ha una veste grafica che sollecita a effettuare più compilazioni successive per valutare l’andamento nel tempo delle varie funzioni. La soluzione grafica adottata porta a costruire delle specie di grafici, simili a quelli noti della temperatura e della pressione arteriosa, in modo da apprezzare con immediatezza l’andamento nel tempo della funzione
ha una soluzione grafica che consente al compilatore di segnalare anche piccole modificazioni in meglio o in peggio che sono inferiori a 1 livello nella scala ordinale perlopiù a 5 livelli (da A ad E). Basta mettere il segno che corrisponde alla valutazione un po’ più in alto o in basso lungo il segmento della scala che corrisponde al livello in esame. Si noti che un segno situato verso l’alto del segmento che corrisponde ad A (assenza di problemi) indica che per quella funzione la condizione dell’anziano è migliore di quella “normale” per una persona della sua età, del suo sesso e della sua condizione socioeconomica
consente la “personalizzazione” dello strumento e quindi anche di ridurre i tempi di compilazione nelle rilevazioni successive, segnalando quali sono le funzioni che si ritiene debbano essere monitorate, grazie a una casella “Mon” (per monitoraggio) presente in ogni item consente di ricavare i punteggi di altri brevi strumenti di ampio uso: Adl di Barthel [2], Adl di Katz [3], e Iadl di Lawton [4]
è stato giudicato utile e stimolante e di compilazione facile o molto facile [5]. La riproducibilità è risultato elevata per tutte le voci e la validità di confronto con gli strumenti Adl di Katz [3] e Mmse di Folstein [6] pressoché totale (dati sottoposti per pubblicazione internazionale)
le versioni attuali del Valgraf comprendono anche 53 variabili su condizioni mediche e prestazioni erogate che non fanno parte integrante dello strumento, ma che sono inserite perché sono tutte quelle che consentono di determinare le categorie Rug-III per la valutazione del bisogno assistenziale [7].
Il Valgraf per i servizi sociali comunali
Come accennato, nel 2004 è stata realizzata una versione dello strumento per i servizi sociali comunali, in collaborazione con l’assessorato alle Politiche sociali del Comune di Roma e l’Agenzia di sanità pubblica della Regione Lazio.

Con nostra sorpresa, non si è voluto eliminare nessuno degli item presenti nelle versioni sanitarie ritenendo che fosse importante per gli assistenti sociali e gli assistenti domiciliari conoscere lo stato di funzionamento e le condizioni cliniche dei loro assistiti. Si può fare eccezione per la parte relativa alle prestazioni sanitarie che servono per il calcolo del Rug.

Il Valgraf nella versione per i servizi sociali comunali è quindi più lungo in quanto comprende:
nel modulo iniziale altre informazioni relative alle condizioni finanziarie dell’anziano (indicatore socio economico Isee), sulla possibilità e capacità di assistere da parte di familiari e altre persone di sostegno e sulla presenza di assistenza sanitaria domiciliare
un modulo di sintesi dell’assistenza fornita dai servizi sociali, dai familiari, assistente privato, amici/vicini/volontari, nei diversi giorni della settimana per l’igiene, preparazione e/o somministrazione pasti, aiuto domestico, sorveglianza e accompagnamento e aiuto per il disbrigo di pratiche burocratiche e tutela interessi
il piano di intervento inerente alle prestazioni da erogare da parte dei servizi sociali, con le relative scadenze di verifiche/revisioni.
Conclusioni
Attualmente sono disponibili molti strumenti di valutazione multidimensionale dell’anziano. Fra questi, lo strumento Rai [8] è a livello internazionale quello considerato come il più completo e validato. La sua diffusione è stata promossa in diversi Paesi del mondo: negli Stati Uniti (dove ha avuto origine), Canada, Islanda, Israele, Italia, Giappone, Spagna e Regno Unito. Nonostante ciò, la sua applicazione nella routine ha presentato serie difficoltà, perché:
troppo lungo (il cosiddetto ‘core’ dello strumento è composto da quasi 400 item) [9]
richiede un lungo addestramento (il corso di addestramento per l’uso della versione italiana di questo strumento, il Vaor [10], dura 6 giorni)
non sembra aver influenzato le decisioni locali in tema di pianificazione dei servizi [11].
Nel 2003 l’Agenzia di sanità pubblica della Regione Lazio ha condotto una ricognizione degli strumenti di valutazione multidimensionale utilizzati in Italia, individuandone 28. Di questi 7 sono stati eliminati sulla base di espliciti criteri e i rimanenti 21 sono stati sottoposti a confronto per valutarne i seguenti requisiti:
completezza nell’analisi delle aree
capacità di sintesi (di selezionare le informazioni effettivamente necessarie)
equilibrio nell’approfondimento delle diverse aree
fondamento scientifico
facilità d’uso
capacità di rilevare i bisogni assistenziali.
L’analisi condotta per valutare il grado di rispondenza (se totale, parziale o nullo) di ogni strumento rispetto ai suddetti requisiti ha evidenziato che erano 5 gli strumenti maggiormente rispondenti. Di questi, 4 soddisfacevano totalmente 3 criteri su 6. Il Valgraf ha ottenuto la maggiore rispondenza, con 4 criteri su 6 soddisfatti totalmente [12]. Vale la pena anche segnalare che nell’indagine condotta dall’Agenzia di sanità pubblica della Regione Lazio, il Vaor ha ottenuto una valutazione di soli 2 requisiti soddisfatti pienamente su 6 [12].

Nel mettere a punto il Valgraf, si è cercato di realizzare soprattutto uno strumento semplice e accettabile da tutte le categorie professionali mediante:
l’uso di un linguaggio comprensibile a tutte le categorie di operatori
la non necessità di un manuale d’uso; tutte le istruzioni fondamentali sono riportate sullo strumento
la possibilità di personalizzazione, scegliendo gli item da monitorare
la possibilità di valutare l’andamento delle varie funzioni nel tempo.
I primi studi di validazione del Valgraf avevano mostrato che lo strumento aveva soddisfacenti accettabilità e riproducibilità. Quelli recenti ne hanno messo in luce anche l’ottima validità di confronto e di struttura interna.

Nel 1997, il ministero della Sanità inglese ha commissionato uno studio per valutare l’applicabilità nei servizi sociali dello strumento Rai, che ha mostrato che questo strumento valutava in modo incompleto gli interventi sociali sia a livello dei servizi che della rete sociale informale dell’anziano [11]. La versione per i servizi sociali del Valgraf li include invece in modo approfondito.

È nostra convinzione che:
questa versione sia un utilissimo strumento di collegamento tra servizi sociali e sanitari
possa avere grandi potenzialità didattiche mostrando in modo concreto cosa e come valutare le condizioni dell’anziano
per il suo orientamento longitudinale richiama l’attenzione su quello che dovrebbe essere l’elemento fondamentale di qualunque intervento sociosanitario, ovvero gli esiti (outcome) in termini di autonomia e qualità di vita degli utenti.

Bibliografia
1. Hebert R, Carrier R, Bilodeau A. The Functional Autonomy Measurement System (SMAF): description and validation of an instrument for the measurement of handicaps. Age Ageing. 1988; 17:293-302.
2. Shah S, Vanclay F, Cooper B. Improving the sensitivity of the Barthel Index for stroke rehabilitation. Journal of Clinical Epidemiology. 1989;42:703-9.
3. Katz S, Ford AB, Moskowitz RW, Jackson BA, Jaffe MW. Studies of illness in the aged. The Index of ADL: A Standardized Measure of Biological and Psychosocial Function. JAMA 1963; 185:94-99.
4. Lawton MP, Brody EM. Assessment of older people: self-maintaining and instrumental activities of daily living. Gerontologist 1969; 9:179-86.
5. Gigantesco A, Morosini P. Alunno Pergentili S, Minardi A, Cavagnaro P. Validazione di un nuovo strumento di valutazione multidimensionale degli anziani. Giornale di Gerontologia 1995; 43:379-385.
6. Folstein MF, Folstein SE, McHugh PR. “Mini mental state”. A practical method for grading the cognitive state of patients for the clinician. J Psychiatr Res. 1975; 12:189–198.
7. Fries BE, Schneider DP, Foley WJ, Gavazzi M, Burke R and Cornelius E Refining a Case-Mix measure for Nursing Homes: Resource Utilization Groups (Rug III). Medical Care 1994; 32:668.
8. Morris JN, Fries BE, Bernabei R, et al. RAI-Home Care Assessment Manual. Washington, D.C.: InterRAI Corporation; 1996.
9. Sangl J, Saliba D, Gifford DR, Hittle DF. Challenges in measuring nursing home and home health quality: lessons from the First National Healthcare Quality Report. Med Care. 2005; 43:I24-32.
10.Bernabei R, Landi F, Lattanzio F, Di Niro MG, and L. Manigrasso Resident Assessment Instrument-VAOR (Valutazione Anziano Ospite di Residenza): Manuale d’istruzione Rome: Pfizer Italia Spa; 1996.
11. Milbank Memorial Fund. Implementing the Resident Assessment Instrument: Case Studies of Policymaking for Long-Term Care in Eight Countries; 2003, 187 pages. Available online only.
12. Mastromattei A, Casagrande S, Marceca M, Pasquarella A. La scelta dello strumento VMD: ipotesi di una metodologia di analisi comparativa di orientamento. In: Pasquarella A, Marceca M, Mastromattei A, Casagrande S, Guasticchi G. Misurare la salute. La valutazione multidimensionale in Sanità pubblica. Agenzia di Sanità Pubblica, Regione Lazio. Documento tecnico ad uso interno anni 2002-2004.

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leadership, invidie e gelosie

La gelosia della leadership. Dal significato profondo delle parole invidia e gelosia si spiegano molte dinamiche relazionali in azienda

Gelosia. Sostantivo femminile: sentimento tormentoso provocato dal timore, dal sospetto o dalla certezza di perdere qualcosa o qualcuno ad opera di terzi.

Leader. Sostantivo: capo, guida di un partito o di uno schieramento politico o sindacale o di un movimento culturale, di un’azienda. Per estensione, chi occupa una posizione di prestigio o di primo piano.

Ho voluto iniziare con le definizioni perché, come mi disse una volta una persona che stimo moltissimo e che considero il mio mentore, “Le parole hanno un peso”. Egli è un consulente di direzione conosciuto per le sue indiscutibili capacità, un profondo esploratore dell’animo umano che eccelle in molti saperi tra cui la storia, la filosofia, la teologia e la psicologia. Conosce l’economia d’impresa. Discute alla pari con avvocati e sindacalisti poiché dispone di una grande competenza nel diritto sindacale e del lavoro. E’ un uomo intelligente ed ha una mente così affilata che riesce a collegare argomenti apparentemente diversi, offrendoti una prospettiva analitica dei fatti con un punto di vista non comune e a cui non avresti mai pensato. Al contempo è umile e disponibile, prodigo di consigli, suggerimenti e quando può ti dà una mano senza risparmiarsi.

Durante uno dei nostri incontri di dialogo, conoscenza e scambio di idee, gli confessai che lo invidiavo per quello che riusciva a fare, per l’enorme cultura che aveva, per le sfide che aveva affrontato e i risultati che aveva raggiunto. Glielo dissi con profondo senso di ammirazione perché è così alta l’opinione che ho di lui che davvero un giorno vorrei assomigliargli, come persona e come professionista. Mi guardò, benevolo, come benevolmente si guarda un discente che fa un banale errore grammaticale e mi corresse dicendomi che “Invidia è una parola dal forte senso negativo. Deriva dalle parole latine in e vĭdēre, ovvero vedere male o gettare il malocchio. Preferirei che tu mi dicessi che sei geloso. Gelosia, infatti, deriva dal verbo greco ζηλoς (zelos) che esprime il desiderio di emulazione”. Con mia enorme sorpresa, quel giorno scoprii di essere geloso e che questo non solo non era un male, ma era accettato dall’oggetto di questo sentimento. Grande persona il mio mentore, riesce sempre a stupire e a stupirmi.

Invidia e gelosia in azienda

L’invidia, quindi, è una brutta bestia, meglio la gelosia. Capita però di vedere spesso la bestia in azione, troppo spesso, anche sul posto di lavoro dove la gelosia dovrebbe avere campo libero e invece è l’invidia a farla da padrona. Molti infatti invidiano i colleghi, i datori di lavoro, quelli che hanno uno stipendio più cospicuo, un livello più alto. Vogliono quello che hanno gli altri senza essere disposti a fare la stessa fatica che hanno fatto loro per ottenerla. Sprecano risorse personali nel volere il loro male invece di migliorare se stessi. Dissipano energie e tempo, cercando di mettere i bastoni tra le ruote a coloro che, a loro dire, hanno una posizione migliore, sotto ogni punto di vista, senza pensare che invece dovrebbero esserne gelosi. Sì, gelosi, costantemente. Perché se l’invidia spinge verso comportamenti controproducenti e distruttivi, la gelosia porta l’essere umano a migliorarsi. L’invidioso, infatti, denigra l’opera altrui, il geloso cerca di motivare se stesso per costruirne una più grande. L’invidioso perde tempo cercando di distruggere quelli che erroneamente considera antagonisti, il geloso cerca di costruire se stesso, di emulare l’altro e di raggiungere, se possibile, obiettivi più alti. L’invidioso è sciocco, perché gode a veder cadere gli altri pensando così di essere migliore di loro, ma in realtà non riesce a capire che a rimanere nel cuore delle persone è colui che costruisce non quello che distrugge.

La gelosia in azienda può essere quindi vantaggiosa. Se è il leader ad esserne l’oggetto, essa spinge il subordinato a migliorare la propria condizione diventando talmente competente da essere egli stesso oggetto di gelosia da parte degli altri componenti del team. Una catena virtuosa che spinge ognuno a migliorare se stesso e a diventare artefice di una condizione migliore, proficua, creativa per tutti. L’invidia invece abbruttisce tutto e non porta a nulla.

Meglio se molti leader e pochi capi

Questo ragionamento presuppone che nel gruppo ci debbano essere molti leader e pochi capi. Oppure che ci siano capi che sono anche leader e che la leadership venga concepita nell’eccezione inglese di “guida”, di riferimento, anche nelle mansioni non apicali. Ognuno di noi può, infatti, esprimere competenze che gli altri non hanno, diventando così un riferimento anche nel proprio piccolo ed essere oggetto di una sana altrui gelosia. Un apprendista infatti può essere particolarmente abile nel suo lavoro e può non esserlo un dirigente. La gelosia della leadership dovrebbe quindi essere una tensione emotiva costante verso il miglioramento di sé.

Ma in cosa dovremmo migliorare per essere a nostra volta oggetto di gelosia? Non solamente nella sterile autorità che prende il nome di una posizione, di un grado su una spallina, di una medaglia sul petto che può essere affibbiata a volte anche a chi è senza capacità, per anzianità, per compiacenza, per distruttiva invidia. Le competenze non si guadagnano saltando i gradini della scala gerarchica. Dovremmo ambire all’autorità che deriva dall’autorevolezza, guadagnata con il merito, con la fatica, con lo studio e con la tensione costante verso il miglioramento personale.

Un tempo ascoltai la frase “Il capo, per essere un leader, dovrebbe lavorare per la propria autodistruzione” e con questo concetto l’oratore invitava chiunque ricoprisse una qualsiasi posizione di responsabilità a condividere il proprio sapere affinché i dipendenti potessero raccoglierle, rielaborarle, riadattarle e migliorarle a beneficio dell’organizzazione. Al contempo quelle conoscenze rielaborate, riadattate, migliorate e condivise, sarebbero diventate oggetto di gelosia e quindi lo sprone che avrebbe portato il leader a migliorare anche se stesso.

La gelosia a tutti i livelli potrebbe muovere il mondo e invece spesso viene frenato dall’invidia. Proprio perché essa è, per definizione, la paura di perdere qualcosa o qualcuno a cui si tiene, dovrebbe essere la spinta verso la massima collaborazione all’interno di un gruppo. Essere gelosi l’uno dell’altro, il non voler perdere il collega o il capo a cui si tiene, diventa quindi il collante estremo di un team valido e spinta centrifuga nei confronti di coloro che nel team non si riconoscono, che non portano un valore aggiunto, che invidiano l’altrui opera tentando di distruggerla. Il vero leader dovrebbe quindi essere oggetto di una sana gelosia, lavorando per la propria autodistruzione e stimolando questo modo di agire anche negli altri.

Steve Jobs disse “Siate affamati, siate folli” avrebbe dovuto aggiungere anche “siate gelosi”. Ma lui non aveva il mio mentore.

di Piero Vigutto editoriale “Senza Filo”

Per motivare i dipendenti i soldi non servono

Per motivare i dipendenti i soldi non servono. Un esperto spiega la ricetta per far lavorare di più. E meglio

IMG_1847Parliamo spesso di TED, la conferenza che esplicitamente affronta argomenti diretti su “tutto ciò che vale la pena parlare”. Affrontiamo un intervento (qui di seguito tradotto in italiano) sulla motivazione.

A tutti piace avere più soldi, ma non dobbiamo pensare che ci motiverebbe a lavorare più duramente. L’autore ed esperto di motivazione Dan Pink lo sa meglio di chiunque altro. Nel suo TED talk del 2009 intitolato “Il puzzle della motivazione”, che si basava sul suo libro di successo “Drive”, Pink spiega il “disallineamento fondamentale” che esiste tra scienza e business.
La scienza, dice Pink, sa che gli incentivi non funzionano. Il business, tuttavia, deve ancora arrivarci.
Ecco per il consiglio che dà per rendere il sistema il migliore possibile.
Pink inizia il suo discorso delineando un esperimento di psicologia popolare noto come il “problema della candela”. L’obiettivo è quello di utilizzare le puntine e i fiammiferi per fissare una candela alla parete.

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La maggior parte delle persone si fa avanti con soluzioni intelligenti, ma alla fine sbagliate. La risposta giusta comporta lo svuotamento della scatola di puntine e l’attaccare la scatola al muro, creando così una piattaforma per la candela.

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Il mondo business è pieno di “problemi della candela”, sostiene Pink. In tutto il mondo, le aziende chiedono ai loro dipendenti di risolvere problemi che richiedono risposte non ovvie.

Ma c’è un problema … Secondo Pink, il modo in cui le aziende motivano le persone a risolvere questi problemi è completamente sbagliato: loro si basano su incentivi come i bonus, i benefit, e roba gratis, mentre tutta la scienza suggerisce che questo non funziona.IMG_1842

Uno studio a cui fa riferimento ha coinvolto due gruppi di studenti universitari che svolgevano attività creative cronometrate. Ad un gruppo è stato detto che avrebbero guadagnato più soldi se avessero finito il lavoro più velocemente. L’altro gruppo non avrebbe guadagnato nulla.

Boys play a mini soccer game during an event for traditional games at a school in Jakarta, Indonesia, October 1, 2016. Picture taken October 1, 2016. REUTERS/Iqro Rinaldi

Sorprendentemente, il gruppo con il maggior incentivo finanziario ha fatto peggio in generale. L’esperimento e i suoi risultati sono stati replicati da allora in innumerevoli forme diverse, dice Pink.

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“La cosa allarmante è che il nostro sistema operativo aziendale – si pensi alla serie di presupposti e protocolli dietro alle nostre imprese, a come motiviamo le persone, a come adoperiamo le nostre risorse umane – è costruito interamente intorno a questi motivatori estrinseci”.

Per i lavori del 21 ° secolo, questo può portare a enormi perdite di risorse e ore di tempo sprecato. Se le aziende vogliono essere efficaci, dice Pink, hanno bisogno di adottare un nuovo approccio.

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Questo nuovo approccio si basa sul dare ai dipendenti tre cose fondamentali: l’autonomia sul lavoro, la sensazione di poter avere la padronanza di ciò che fanno, e un più grande obiettivo da raggiungere.

Nel suo discorso, Pink affronta solo l’autonomia. Per fare degli esempi, egli guarda alle aziende tech che ogni tanto danno ai loro dipendenti la libertà di lavorare su quello che vogliono.

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A Google, per esempio, i dipendenti hanno avuto l’ormai famoso orario 80/20. I dipendenti possono scegliere di spendere l’80% del loro tempo lavorando e il 20% su progetti di natura creativa.
L’iniziativa ha portato all’invenzione di successi come Google News, Gmail, e AdSense. In “Drive” Pink delinea gli altri due fattori. La padronanza è fondamentale perché la gente ha bisogno di sentire che sta facendo progressi per rimanere impegnata. Ma senza scopo, quel progresso diventa banale e insoddisfacente.

E conclude: “Se riuscissimo ad andare oltre questa pigra, pericolosa ideologia di carote e bastoni, potremmo rafforzare le nostre imprese, ed essere in grado di risolvere molti di questi ‘problemi della candela’, e forse, forse – saremmo in grado di cambiare il mondo”.

 

PENSARE “LEAN”

Impariamo a pensare in maniera “snella”. Lean, persone e sanità

Introduzione

L’elemento di complessità può essere legato al fatto che le trasformazioni richiedono la revisione di intere fasi di lavoro o di tutto il processo con team impegnati per un intera settimana e spesso per più di una. E’ anche sconvolgente quanto i principi lean vadano in controtendenza rispetto al senso comune – stravolgendo il concetto di economie di scala, di lavoro per lotti e attese etc. Molte di queste assunzioni sono profondamente radicate e spesso errate. Ma la più contro intuitiva di tutte è l’idea che si possa fare di più stressando meno il sistema.

Nella maggior parte delle organizzazioni di qualunque tipo, è dimostrato che per ogni attività che aggiunge valore dal punto di vista del cliente, ce ne sono almeno 9 che non aggiungono valore. Se non si tiene conto di questo, anche se riusciamo a migliorare la componente a valore aggiunto del 50%, complessivamente si avrà un impatto molto piccolo.
• Migliorare solo le componenti a valore aggiunto senza aggredire l’intero processo può non migliorare gran che l’efficienza. Un macchinario più veloce in laboratorio o un trasferimento più veloce del paziente dal Dipartimento di Emergenza al reparto può semplicemente significare che il campione o il paziente attenderà comunque da qualche parte in una fase successiva del processo.
Il Lean focalizza lo sforzo di Miglioramento sugli aspetti che più che contano per i pazienti ed il personale, sulle cause che provocano per loro stress nella loro attività quotidiana, diversamente al miglioramento legato al raggiungimento di standard esterni o obiettivi nazionali che tendono generalmente ad essere espressi in termini sono solo indirettamente connessi al miglioramento dell’assistenza per il paziente.

Lean e persone

Ogni azienda è simile ad un albero. Se voglio raccogliere buoni frutti è inutile che mi ostini a guardare la parte esterna: devo curarne le radici. Se non imparo a fare questo difficilmente raccoglierò i frutti che desidero. E le radici per un’azienda sono le persone.
Per questa ragione nei migliori progetti di miglioramento aziendale è necessario partire da percorsi di Lean Leadership, dando centralità alle persone prima che agli strumenti utilizzati per ottenere i risultati.
Il segreto per far funzionare processi eccellenti è quindi strettamente legato al sistema di Leadership individuale ed aziendale.
Il motivo fondamentale del fallimento di un progetto o del mancato sostenimento nel tempo dei risultati, risiede nelle lacune di Leadership da parte del Top e del Middle Management, dei Project Leader o dei membri del team.
Si preferisce inseguire i problemi invece che prevenirli, gestire stati di crisi piuttosto che rinforzare sistemi e processi in una visione di lungo termine.

In questa brevissima introduzione, Iniziamo a vedere un video sul metodo Toyota e una produzione negli stabilimenti in Emilia Romagna.

In questa linea la Produzione è quadruplicata, negli stessi spazi e quasi con lo stesso numero di addetti, difetti qualitativi ridotti del 90%. Difficile del resto prevedere esiti diversi, considerando che lo stabilimento in questione è Toyota, l’inventore dei metodi di lean production, ora diffusi in tutto il mondo. A Bologna l’assemblaggio dei carrelli elevatori avviene con precisione giapponese, rivisitata e arricchita in “salsa” emiliana. Come ci si organizza per ottenere questi risultati?

Entriamo In Fabbrica.

http://stream24.ilsole24ore.com/video/notizie/in-fabbrica-metodi-toyota-via-emilia/ACohcCqB#anchor_comments

Competenze nascoste

I top manager giocano troppo a nascondino
La competenza è stata nascosta troppo a lungo nei convegni e nella formazione: i board aziendali hanno difeso rendite di posizione e investito poco su se stessi

Quali competenze riescono a far emergere i soliti congressi fini a se stessi? Il capitale umano è fondamentale per lo sviluppo di una cultura del miglioramento continuo? Perché le competenze professionali e dei collaboratori rimango spesso nascoste ed è così complesso metterle in risalto? Perché non siamo cresciuti come speravamo e meritiamo veramente? Una rapida, ma riflessiva, lettura affronta in maniera ampia argomenti che potrebbero riguardare anche il nostro mondo professionale e che ci possono offrire alcuni spunti di riflessione. 

In un mercato come quello attuale dove le organizzazioni sono diventate “liquide” e dove la velocità del cambiamento è dieci volte più grande rispetto a quanto eravamo abituati a vedere sino alla fine degli anni Novanta, è del tutto evidente che la differenza competitiva di un’azienda non è data semplicemente dal know-how (che può essere copiato e/o migliorato) ma dalle persone che vi lavorano e dalla loro capacità di saper prevedere, interpretare e governare questo immenso frullatore globale.
In Italia, in questi ultimi anni, abbiamo assistito alla scomparsa o alla trasformazione di grandi aziende storiche: Indesit o Esselunga, per citare le più eclatanti, oggi non esistono più per come le abbiamo conosciute e tutto questo è coinciso con la scomparsa dei loro leader storici che, in molti casi, ne sono stati anche i fondatori.

Ma come è potuto accadere tutto questo? La risposta è da ricercarsi nella miopia dei board aziendali che, preoccupati a difendere rendite di posizione, non hanno pensato a coltivare le giuste competenze manageriali che gli avrebbero permesso un corretto passaggio generazionale: sì, proprio le famigerate competenze.

Se questo paese ha un gap di leadership a tutti i livelli, un motivo c’è. Infatti per troppo tempo le competenze sono state più oggetto di convegni per le HR o argomento di studio da parte di professori universitari di tutto il mondo. Ma quanto effettivamente hanno fatto da driver nella strategia delle aziende, specialmente italiane? Se si pensa che generalmente l’area Sviluppo Organizzativo – che si occupa proprio delle competenze, sistemi di valutazione, rewarding – è comunemente definita “soft” rispetto alla contrattualistica e al sindacale – che invece costituisce la parte “hard” – allora si riesce a capire come negli anni abbiamo perso competitività.

Infatti la competitività non è semplicemente legata a fattori “hard” quali tecnologia, impianti, strumenti e processi, ma soprattutto alla capacità di “sfornare” sempre nuovi leader che siano capaci di guidare le aziende in questo mercato sempre più complesso, avendo cura della risorsa più importante: le persone.
Ecco che alcune competenze come il “People managing” e lo “Strategic thinking” diventano sempre più attuali e differenzianti in uno scenario come quello che si sta prospettando o che, in molti casi, si è già manifestato.

In un passato abbastanza recente ricoprire posizione di vertice appariva più semplice. Gli ingredienti del successo erano il titolo di studio in accoppiata con l’eventuale master, la fedeltà, l’anzianità di ruolo (vero viatico ad una progressione verticale), una forte competenza tecnica (che ti faceva apprezzare dall’azienda specie a inizio carriera) e un buon network con il vertice (necessario a creare i presupposti per ricoprire poi un ruolo di top).

La crisi economica di questi ultimi anni ha scoperto il vaso di pandora, per cui numerosi top manager per la prima volta si sono trovati ad affrontare nuovamente il mercato del lavoro, scoprendo improvvisamente di essere fuori contesto e fuori mercato.
La verità è che la crisi oltre che distruttiva è stata anche “catartica”. Infatti con la forza di un uragano, ha spazzato via tutto ciò che non era “ancorato a terra saldamente”, mettendo a nudo contraddizioni, sprechi e sovrastrutture. Lo sviluppo di una coscienza comune orientata alla valutazione e all’attenzione verso driver comportamentali alternativi ha reso più fragile la classe manageriale dei baby boomers. Ecco che competenze distintive come il coraggio, inteso come forza di allargare la propria comfort zone e come capacità di mettersi in gioco con strumenti e scenari nuovi (si pensi alla rivoluzione digitale e alla prepotenza con cui i social media sono entrati anche nella vita delle aziende), e il Lateral Thinking, inteso come la capacità di osservare la realtà con interpretazioni fuori dagli schemi e non consuete, hanno sfidato oggi i ruoli di leadership più solidi.

Se i top manager del sistema industriale italiano smetteranno di pronunciare slogan e si focalizzeranno sul serio su una gestione corretta delle competenze personali e dei propri collaboratori, allora riusciremo a vincere la sfida della competitività. In caso contrario ci toccherà fare come il filosofo greco Diogene, girando con una lanterna al buio alla ricerca di un leader.

di Marco SCIPPA, esperto di gestione e sviluppo del personale e Hr director, ‘senzafiltro’, 26 ottobre 2016