Academy CM al congresso Nazionale ANÍMO

 Il metodo lean, così come viene definito in ambito dei servizi sanitari, anche se conosciuto principalmente come metodo Toyota, è stato sistematizzato negli anni novanta da Daniel Jones e James Womack a conclusione di un programma di ricerca promosso dal MIT, Massachusetts Institute of Technology.

La ricerca, mettendo a confronto il modo di funzionare delle aziende americane rispetto a quelle giapponesi, evidenziò che i principi tradizionali della produzione di massa erano stati superati da altri in grado di rispondere, in maniera più efficace, alle richieste del mercato.

I nuovi principi vanno sotto il nome di lean production, ovvero produzione snella, una definizione che cerca di esprimere il significato profondo di un approccio teorico in grado di valorizzare la flessibilità, attraverso la realizzazione di strutture organizzative agili, e la partecipazione attiva delle persone al processo lavorativo.

La letteratura scientifica sostiene che il lean thinking, pur fondandosi su principi molto semplici e agevolmente riproducibili offre interessanti risultati di qualità in particolare se misurati dal punto di vista del paziente.

 

 

Di “Lean Organization” e su come poter sviluppare e implementare tale stile gestionale nelle organizzazioni sanitarie, parlerà Emanuele Bascelli di Academy, in una sessione parallela del XII Congresso Nazionale ANÍMO che nella splendida cornice di Sorrento, il 13 e il 14 maggio affronterà tematiche di alto interesse sul ruolo assistenziale degli Infermieri in Medicina Interna.

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Sunfrail

Il programma Sunfrail – Reference Sites Network for Prevention and Care of Frailty and Chronic Conditions in community dwelling persons of EU Countries

Cos’è? E’ un progetto europeo disegnato per migliorare l’identificazione, la prevenzione e la gestione della fragilità e della multimorbidità in persone di età superiore ai 65 anni.

Il progetto è coordinato dalla Regione Emilia-Romagna ed è costituito da 11 partner – di cui 9 Reference Site – distribuiti in 6 diversi Paesi.

Il focus del progetto ruota attorno a percorsi e a servizi offerti agli ultra sessantacinquenni in ambito sanitario e sociale e le sue attività si concretizzeranno nello sviluppo di un modello inteso a verificare l’adattabilità e la replicabilità delle buone pratiche sul tema in sistemi sanitari e contesti socioculturali diversi.

Sunfrail – avviato nel maggio 2015 e della durata di 30 mesi – presenta più di una particolarità: è il primo progetto finanziato dal Terzo programma dell’UE per salute (2014-2020) ed è tra le prime esperienze finanziate che raccolgono attorno a sé Reference Site del Partenariato europeo per l’innovazione sull’invecchiamento attivo e in buona salute (EIP-AHA).

Materiali di progetto
Brochure Sunfrail – Progetto e risultati preliminari in breve

Siti di riferimento
Sunfrail – Reference Sites Network for Prevention and Care of Frailty and Chronic Conditions in community dwelling persons of EU Countries
EIP-AHA
Terzo programma di salute pubblica (linea di finanziamento UE)

Eventi
Sunfrail Seminar EIP-AHA and Sunfrail: Preliminary results and Good practices, Bruxelles, 5 aprile 2017
Workshop Toward a Bio-Psychosocial Model of Frailty. Napoli, 27 ottobre 2016
Workshop Sunfrail transnational workshop – Understanding and caring for frailty and multimorbidity. Bologna, 22 marzo 2016

Lo strumento RiskER

RiskER: Lo strumento proattivo per calcolare il rischio di ospedalizzazione nelle persone over 65 e con fragilità e multimorbidità

Affrontare la fragilità dell’anziano con strumenti innovativi è tra gli obiettivi dell’Agenzia sanitaria e sociale regionale che vede oggi riconosciuti i propri sforzi anche sul piano internazionale. La Commissione europea ha infatti invitato la Regione Emilia-Romagna a presentare le buone pratiche e i primi risultati di Sunfrail, un progetto europeo dedicato alla fragilità degli anziani di cui la Regione è capofila.

Pre-modello su cui si è lavorato

A partire da qui la Regione Emilia-Romagna ha sviluppato un percorso di presa in carico delle persone più a rischio, che si sta svolgendo in 25 Case della salute – Castelfranco e Bomporto quelle selezionate in provincia di Modena – con il coinvolgimento di quasi 16.000 cittadini (15.583) e 221 medici di famiglia. Ma l’obiettivo è di diffonderlo in tutte le 87 Case della salute della regione.
L’algoritmo si chiama “RiskER” e permette di calcolare il livello di fragilità nella salute di una persona, incrociando variabili demografiche (età, sesso, residenza per zona altimetrica), morbilità (ad esempio, presenza di una o più patologie croniche, altre condizioni cliniche), gravità delle condizioni cliniche, consumo di farmaci e appropriatezza nella terapia.

il tool definitivo

RiskER consente di stratificare una determinata popolazione adulta (ad esempio, residenti in regione, residenti nel territorio di riferimento della Casa della salute, numero di pazienti assistiti dai vari medici di famiglia) secondo quattro livelli di rischio. Nel 2015, dei 3.864.586 abitanti dai 14 anni in su residenti in Emilia-Romagna, l’83% presentava un rischio di ospedalizzazione per il 2016 basso, il 10% moderato, il 3,6% alto e il 3,3% molto alto.

Lo strumento Valgraf

Lo strumento Valgraf per la valutazione multidimensionale dell’anziano nei servizi sanitari e nei servizi sociali

Descrizione dello strumento nella versione sanitaria
Il Valgraf (VALutazione GRAFica) è uno strumento di valutazione multidimensionale longitudinale dell’anziano derivato originariamente dallo Smaf di Hébert [1] e arricchito con item relativi agli aspetti psicologici e sociali, a piccoli test cognitivi e a condizioni particolarmente rilevanti nell’anziano fragile (piaghe da decubito, condizioni dei piedi, stato di idratazione, dolore, uso di psicofarmaci ecc).

Caratteristiche principali:
è disponibile in due versioni: per le residenze protette e le Rsa, e per i servizi domiciliari sanitari. Un recente sviluppo del Valgraf ha riguardato la messa a punto di una versione per i servizi sociali comunali (vedi dopo)
è in gran parte compilabile facilmente e in modo riproducibile da tutte le categorie di operatori, in particolare da Ota-Oss, dopo un breve addestramento consistente nella lettura comune e nella compilazione sperimentale su qualche anziano noto
è users’ friendly, non solo per la semplicità di linguaggio, ma anche per la presenza di disegni relativi alle varie funzioni, che attirano l’attenzione e consentono di identificare immediatamente i campi di applicazione
ha una veste grafica che sollecita a effettuare più compilazioni successive per valutare l’andamento nel tempo delle varie funzioni. La soluzione grafica adottata porta a costruire delle specie di grafici, simili a quelli noti della temperatura e della pressione arteriosa, in modo da apprezzare con immediatezza l’andamento nel tempo della funzione
ha una soluzione grafica che consente al compilatore di segnalare anche piccole modificazioni in meglio o in peggio che sono inferiori a 1 livello nella scala ordinale perlopiù a 5 livelli (da A ad E). Basta mettere il segno che corrisponde alla valutazione un po’ più in alto o in basso lungo il segmento della scala che corrisponde al livello in esame. Si noti che un segno situato verso l’alto del segmento che corrisponde ad A (assenza di problemi) indica che per quella funzione la condizione dell’anziano è migliore di quella “normale” per una persona della sua età, del suo sesso e della sua condizione socioeconomica
consente la “personalizzazione” dello strumento e quindi anche di ridurre i tempi di compilazione nelle rilevazioni successive, segnalando quali sono le funzioni che si ritiene debbano essere monitorate, grazie a una casella “Mon” (per monitoraggio) presente in ogni item consente di ricavare i punteggi di altri brevi strumenti di ampio uso: Adl di Barthel [2], Adl di Katz [3], e Iadl di Lawton [4]
è stato giudicato utile e stimolante e di compilazione facile o molto facile [5]. La riproducibilità è risultato elevata per tutte le voci e la validità di confronto con gli strumenti Adl di Katz [3] e Mmse di Folstein [6] pressoché totale (dati sottoposti per pubblicazione internazionale)
le versioni attuali del Valgraf comprendono anche 53 variabili su condizioni mediche e prestazioni erogate che non fanno parte integrante dello strumento, ma che sono inserite perché sono tutte quelle che consentono di determinare le categorie Rug-III per la valutazione del bisogno assistenziale [7].
Il Valgraf per i servizi sociali comunali
Come accennato, nel 2004 è stata realizzata una versione dello strumento per i servizi sociali comunali, in collaborazione con l’assessorato alle Politiche sociali del Comune di Roma e l’Agenzia di sanità pubblica della Regione Lazio.

Con nostra sorpresa, non si è voluto eliminare nessuno degli item presenti nelle versioni sanitarie ritenendo che fosse importante per gli assistenti sociali e gli assistenti domiciliari conoscere lo stato di funzionamento e le condizioni cliniche dei loro assistiti. Si può fare eccezione per la parte relativa alle prestazioni sanitarie che servono per il calcolo del Rug.

Il Valgraf nella versione per i servizi sociali comunali è quindi più lungo in quanto comprende:
nel modulo iniziale altre informazioni relative alle condizioni finanziarie dell’anziano (indicatore socio economico Isee), sulla possibilità e capacità di assistere da parte di familiari e altre persone di sostegno e sulla presenza di assistenza sanitaria domiciliare
un modulo di sintesi dell’assistenza fornita dai servizi sociali, dai familiari, assistente privato, amici/vicini/volontari, nei diversi giorni della settimana per l’igiene, preparazione e/o somministrazione pasti, aiuto domestico, sorveglianza e accompagnamento e aiuto per il disbrigo di pratiche burocratiche e tutela interessi
il piano di intervento inerente alle prestazioni da erogare da parte dei servizi sociali, con le relative scadenze di verifiche/revisioni.
Conclusioni
Attualmente sono disponibili molti strumenti di valutazione multidimensionale dell’anziano. Fra questi, lo strumento Rai [8] è a livello internazionale quello considerato come il più completo e validato. La sua diffusione è stata promossa in diversi Paesi del mondo: negli Stati Uniti (dove ha avuto origine), Canada, Islanda, Israele, Italia, Giappone, Spagna e Regno Unito. Nonostante ciò, la sua applicazione nella routine ha presentato serie difficoltà, perché:
troppo lungo (il cosiddetto ‘core’ dello strumento è composto da quasi 400 item) [9]
richiede un lungo addestramento (il corso di addestramento per l’uso della versione italiana di questo strumento, il Vaor [10], dura 6 giorni)
non sembra aver influenzato le decisioni locali in tema di pianificazione dei servizi [11].
Nel 2003 l’Agenzia di sanità pubblica della Regione Lazio ha condotto una ricognizione degli strumenti di valutazione multidimensionale utilizzati in Italia, individuandone 28. Di questi 7 sono stati eliminati sulla base di espliciti criteri e i rimanenti 21 sono stati sottoposti a confronto per valutarne i seguenti requisiti:
completezza nell’analisi delle aree
capacità di sintesi (di selezionare le informazioni effettivamente necessarie)
equilibrio nell’approfondimento delle diverse aree
fondamento scientifico
facilità d’uso
capacità di rilevare i bisogni assistenziali.
L’analisi condotta per valutare il grado di rispondenza (se totale, parziale o nullo) di ogni strumento rispetto ai suddetti requisiti ha evidenziato che erano 5 gli strumenti maggiormente rispondenti. Di questi, 4 soddisfacevano totalmente 3 criteri su 6. Il Valgraf ha ottenuto la maggiore rispondenza, con 4 criteri su 6 soddisfatti totalmente [12]. Vale la pena anche segnalare che nell’indagine condotta dall’Agenzia di sanità pubblica della Regione Lazio, il Vaor ha ottenuto una valutazione di soli 2 requisiti soddisfatti pienamente su 6 [12].

Nel mettere a punto il Valgraf, si è cercato di realizzare soprattutto uno strumento semplice e accettabile da tutte le categorie professionali mediante:
l’uso di un linguaggio comprensibile a tutte le categorie di operatori
la non necessità di un manuale d’uso; tutte le istruzioni fondamentali sono riportate sullo strumento
la possibilità di personalizzazione, scegliendo gli item da monitorare
la possibilità di valutare l’andamento delle varie funzioni nel tempo.
I primi studi di validazione del Valgraf avevano mostrato che lo strumento aveva soddisfacenti accettabilità e riproducibilità. Quelli recenti ne hanno messo in luce anche l’ottima validità di confronto e di struttura interna.

Nel 1997, il ministero della Sanità inglese ha commissionato uno studio per valutare l’applicabilità nei servizi sociali dello strumento Rai, che ha mostrato che questo strumento valutava in modo incompleto gli interventi sociali sia a livello dei servizi che della rete sociale informale dell’anziano [11]. La versione per i servizi sociali del Valgraf li include invece in modo approfondito.

È nostra convinzione che:
questa versione sia un utilissimo strumento di collegamento tra servizi sociali e sanitari
possa avere grandi potenzialità didattiche mostrando in modo concreto cosa e come valutare le condizioni dell’anziano
per il suo orientamento longitudinale richiama l’attenzione su quello che dovrebbe essere l’elemento fondamentale di qualunque intervento sociosanitario, ovvero gli esiti (outcome) in termini di autonomia e qualità di vita degli utenti.

Bibliografia
1. Hebert R, Carrier R, Bilodeau A. The Functional Autonomy Measurement System (SMAF): description and validation of an instrument for the measurement of handicaps. Age Ageing. 1988; 17:293-302.
2. Shah S, Vanclay F, Cooper B. Improving the sensitivity of the Barthel Index for stroke rehabilitation. Journal of Clinical Epidemiology. 1989;42:703-9.
3. Katz S, Ford AB, Moskowitz RW, Jackson BA, Jaffe MW. Studies of illness in the aged. The Index of ADL: A Standardized Measure of Biological and Psychosocial Function. JAMA 1963; 185:94-99.
4. Lawton MP, Brody EM. Assessment of older people: self-maintaining and instrumental activities of daily living. Gerontologist 1969; 9:179-86.
5. Gigantesco A, Morosini P. Alunno Pergentili S, Minardi A, Cavagnaro P. Validazione di un nuovo strumento di valutazione multidimensionale degli anziani. Giornale di Gerontologia 1995; 43:379-385.
6. Folstein MF, Folstein SE, McHugh PR. “Mini mental state”. A practical method for grading the cognitive state of patients for the clinician. J Psychiatr Res. 1975; 12:189–198.
7. Fries BE, Schneider DP, Foley WJ, Gavazzi M, Burke R and Cornelius E Refining a Case-Mix measure for Nursing Homes: Resource Utilization Groups (Rug III). Medical Care 1994; 32:668.
8. Morris JN, Fries BE, Bernabei R, et al. RAI-Home Care Assessment Manual. Washington, D.C.: InterRAI Corporation; 1996.
9. Sangl J, Saliba D, Gifford DR, Hittle DF. Challenges in measuring nursing home and home health quality: lessons from the First National Healthcare Quality Report. Med Care. 2005; 43:I24-32.
10.Bernabei R, Landi F, Lattanzio F, Di Niro MG, and L. Manigrasso Resident Assessment Instrument-VAOR (Valutazione Anziano Ospite di Residenza): Manuale d’istruzione Rome: Pfizer Italia Spa; 1996.
11. Milbank Memorial Fund. Implementing the Resident Assessment Instrument: Case Studies of Policymaking for Long-Term Care in Eight Countries; 2003, 187 pages. Available online only.
12. Mastromattei A, Casagrande S, Marceca M, Pasquarella A. La scelta dello strumento VMD: ipotesi di una metodologia di analisi comparativa di orientamento. In: Pasquarella A, Marceca M, Mastromattei A, Casagrande S, Guasticchi G. Misurare la salute. La valutazione multidimensionale in Sanità pubblica. Agenzia di Sanità Pubblica, Regione Lazio. Documento tecnico ad uso interno anni 2002-2004.

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La responsabilità della corretta somministrazione dei farmaci è dell’infermiere

È  RESPONSABILITÀ DIRETTA DELL’INFERMIERE NELLA SOMMINISTRAZIONE DEI FARMACI

Le riforme normative dell’ultimo ventennio hanno permesso di ricavare ambiti di autonomia e responsabilizzazione diretta dell’infermiere che conducono per converso a ritenere, in alcuni casi, insussistente una responsabilità del medico per omessa vigilanza.

Rientrano certamente nell’ambito dell’esclusiva responsabilità e cura dell’infermiere le prestazioni consistenti nella somministrazione dei farmaci. In particolare, l’autonomia e la responsabilità dell’infermiere riguardano le procedure e le VALUTAZIONI necessarie per GARANTIRE la CORRETTEZZA DELL’APPLICAZIONE DELLA CURA.

La prescrizione, per contro, costituisce ancora atto proprio ed esclusivo del medico, che deve individuare la scelta del farmaco più appropriato sulla base della diagnosi e della indicazione terapeutica ritenuta più idonea al trattamento della patologia, MA L’INTERPRETAZIONE DELLA TERAPIA, COSÌ COME LA (eventuale preparazione e) SOMMINISTRAZIONE DELLA STESSA, SONO ATTI PROPRI DELL’INFERMIERE.

A fronte dell’autonoma responsabilità dell’infermiere, nell’ambito della fattispecie di somministrazione dei farmaci, ARRETRA, evidentemente, la POSIZIONE DI GARANZIA DEL MEDICO con riferimento all’obbligo di vigilanza dell’operato del predetto professionista sanitario.

(Fonte Avv. Ennio Grassini – www.dirittosanitario.net)
http://www.dirittosanitario.net

Review Cochrane sulla prescrizione dei farmaci da personale infermieristico

Review della  Cochrane, farmacisti e infermieri sanno prescrivere i farmaci come i medici

In vari Paesi (fin dal 2006, nel Regno Unito) è stata introdotta la possibilità di prescrivere farmaci da parte di figure professionali non mediche, quali infermieri e farmacisti. Obiettivo: favorire l’accesso ai farmaci, liberare tempo per i clinici e sfruttare al meglio le capacità del personale non medico. Sono già stati pubblicati molti studi di confronto sulla capacità dei “prescrittori indipendenti” rispetto ai camici bianchi, valutandone la capacità di iniziare, cambiare o sospendere un trattamento senza una stretta supervisione medica. Esce ora una revisione Cochrane di 46 studi di questo tipo – condotti nel setting delle cure primarie, in relazione alla gestione di malattie croniche – con l’arruolamento di infermieri in 26 casi e di farmacisti nei restanti 20. La maggior parte delle ricerche sono state condotte in Usa (25), seguite da Uk (6), Australia, Canada, Irlanda e Olanda. Quattro studi sono stati condotti in Paesi a basso reddito: Colombia, Sud-Africa, Uganda e Tailandia.

Dall’analisi dei dati è emerso che gli outcome dei pazienti, dopo prescrizione operata da infermieri o farmacisti, erano simili a quelli successivi a prescrizione medica. Viene inoltre offerto qualche dettaglio su misure specifiche. In relazione all’ipertensione, i pazienti trattati con farmaci ricevuti da infermieri e farmacisti hanno fatto registrare livelli pressori inferiori rispetto ai soggetti in terapia con medici (-5,31 mmHg in 12 trial per un totale di 4.229 pazienti). Situazioni analoghe si sono registrate riguardo ai valori di colesterolemia-Ldl (-0,21 mmol/L in 7 trial, per un totale di 1.469 partecipanti) ed emoglobina glicata (-0,62%) in 6 trial, con 775 arruolati). L’adesione al trattamento, la soddisfazione del paziente e la qualità di vita correlata alla salute sono risultate simili nei soggetti in terapia con farmaci prescritti tanto da medici quanto da infermieri o farmacisti. Non sono state invece riscontrate sufficienti evidenze per affermare con certezza se i prescrittori indipendenti abbiano effettivamente usato meno risorse, fatto risparmiare tempo ai medici o ridotto la comparsa di effetti avversi.

Conclusioni degli autori

Secondo gli autori, la revisione offre sufficienti rassicurazioni sul fatto che i prescrittori indipendenti, appropriatamente sottoposti a training, possano prescrivere in modo altrettanto efficace quanto i medici nel caso di pazienti in condizioni a lungo termine. In particolare, si suggerisce che infermieri e farmacisti potrebbero essere un utile supporto nei centri per la gestione di patologie croniche, quali per esempio cliniche diabetologiche o per il trattamento dell’ipertensione. Peraltro, si rileva, non è noto se tale attività prescrittiva indipendente determini un risparmio complessivo di costi considerando anche il training necessario e la sua durata. Infine, si ricorda come, sotto il profilo metodologico, la disomogeneità delle misure utilizzate nei vari studi abbia reso non sempre possibile o agevole il loro diretto confronto.

link allo studio: Cochrane Database Syst Rev, 2016 Nov 22;11:CD011227. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/27873322

leadership, invidie e gelosie

La gelosia della leadership. Dal significato profondo delle parole invidia e gelosia si spiegano molte dinamiche relazionali in azienda

Gelosia. Sostantivo femminile: sentimento tormentoso provocato dal timore, dal sospetto o dalla certezza di perdere qualcosa o qualcuno ad opera di terzi.

Leader. Sostantivo: capo, guida di un partito o di uno schieramento politico o sindacale o di un movimento culturale, di un’azienda. Per estensione, chi occupa una posizione di prestigio o di primo piano.

Ho voluto iniziare con le definizioni perché, come mi disse una volta una persona che stimo moltissimo e che considero il mio mentore, “Le parole hanno un peso”. Egli è un consulente di direzione conosciuto per le sue indiscutibili capacità, un profondo esploratore dell’animo umano che eccelle in molti saperi tra cui la storia, la filosofia, la teologia e la psicologia. Conosce l’economia d’impresa. Discute alla pari con avvocati e sindacalisti poiché dispone di una grande competenza nel diritto sindacale e del lavoro. E’ un uomo intelligente ed ha una mente così affilata che riesce a collegare argomenti apparentemente diversi, offrendoti una prospettiva analitica dei fatti con un punto di vista non comune e a cui non avresti mai pensato. Al contempo è umile e disponibile, prodigo di consigli, suggerimenti e quando può ti dà una mano senza risparmiarsi.

Durante uno dei nostri incontri di dialogo, conoscenza e scambio di idee, gli confessai che lo invidiavo per quello che riusciva a fare, per l’enorme cultura che aveva, per le sfide che aveva affrontato e i risultati che aveva raggiunto. Glielo dissi con profondo senso di ammirazione perché è così alta l’opinione che ho di lui che davvero un giorno vorrei assomigliargli, come persona e come professionista. Mi guardò, benevolo, come benevolmente si guarda un discente che fa un banale errore grammaticale e mi corresse dicendomi che “Invidia è una parola dal forte senso negativo. Deriva dalle parole latine in e vĭdēre, ovvero vedere male o gettare il malocchio. Preferirei che tu mi dicessi che sei geloso. Gelosia, infatti, deriva dal verbo greco ζηλoς (zelos) che esprime il desiderio di emulazione”. Con mia enorme sorpresa, quel giorno scoprii di essere geloso e che questo non solo non era un male, ma era accettato dall’oggetto di questo sentimento. Grande persona il mio mentore, riesce sempre a stupire e a stupirmi.

Invidia e gelosia in azienda

L’invidia, quindi, è una brutta bestia, meglio la gelosia. Capita però di vedere spesso la bestia in azione, troppo spesso, anche sul posto di lavoro dove la gelosia dovrebbe avere campo libero e invece è l’invidia a farla da padrona. Molti infatti invidiano i colleghi, i datori di lavoro, quelli che hanno uno stipendio più cospicuo, un livello più alto. Vogliono quello che hanno gli altri senza essere disposti a fare la stessa fatica che hanno fatto loro per ottenerla. Sprecano risorse personali nel volere il loro male invece di migliorare se stessi. Dissipano energie e tempo, cercando di mettere i bastoni tra le ruote a coloro che, a loro dire, hanno una posizione migliore, sotto ogni punto di vista, senza pensare che invece dovrebbero esserne gelosi. Sì, gelosi, costantemente. Perché se l’invidia spinge verso comportamenti controproducenti e distruttivi, la gelosia porta l’essere umano a migliorarsi. L’invidioso, infatti, denigra l’opera altrui, il geloso cerca di motivare se stesso per costruirne una più grande. L’invidioso perde tempo cercando di distruggere quelli che erroneamente considera antagonisti, il geloso cerca di costruire se stesso, di emulare l’altro e di raggiungere, se possibile, obiettivi più alti. L’invidioso è sciocco, perché gode a veder cadere gli altri pensando così di essere migliore di loro, ma in realtà non riesce a capire che a rimanere nel cuore delle persone è colui che costruisce non quello che distrugge.

La gelosia in azienda può essere quindi vantaggiosa. Se è il leader ad esserne l’oggetto, essa spinge il subordinato a migliorare la propria condizione diventando talmente competente da essere egli stesso oggetto di gelosia da parte degli altri componenti del team. Una catena virtuosa che spinge ognuno a migliorare se stesso e a diventare artefice di una condizione migliore, proficua, creativa per tutti. L’invidia invece abbruttisce tutto e non porta a nulla.

Meglio se molti leader e pochi capi

Questo ragionamento presuppone che nel gruppo ci debbano essere molti leader e pochi capi. Oppure che ci siano capi che sono anche leader e che la leadership venga concepita nell’eccezione inglese di “guida”, di riferimento, anche nelle mansioni non apicali. Ognuno di noi può, infatti, esprimere competenze che gli altri non hanno, diventando così un riferimento anche nel proprio piccolo ed essere oggetto di una sana altrui gelosia. Un apprendista infatti può essere particolarmente abile nel suo lavoro e può non esserlo un dirigente. La gelosia della leadership dovrebbe quindi essere una tensione emotiva costante verso il miglioramento di sé.

Ma in cosa dovremmo migliorare per essere a nostra volta oggetto di gelosia? Non solamente nella sterile autorità che prende il nome di una posizione, di un grado su una spallina, di una medaglia sul petto che può essere affibbiata a volte anche a chi è senza capacità, per anzianità, per compiacenza, per distruttiva invidia. Le competenze non si guadagnano saltando i gradini della scala gerarchica. Dovremmo ambire all’autorità che deriva dall’autorevolezza, guadagnata con il merito, con la fatica, con lo studio e con la tensione costante verso il miglioramento personale.

Un tempo ascoltai la frase “Il capo, per essere un leader, dovrebbe lavorare per la propria autodistruzione” e con questo concetto l’oratore invitava chiunque ricoprisse una qualsiasi posizione di responsabilità a condividere il proprio sapere affinché i dipendenti potessero raccoglierle, rielaborarle, riadattarle e migliorarle a beneficio dell’organizzazione. Al contempo quelle conoscenze rielaborate, riadattate, migliorate e condivise, sarebbero diventate oggetto di gelosia e quindi lo sprone che avrebbe portato il leader a migliorare anche se stesso.

La gelosia a tutti i livelli potrebbe muovere il mondo e invece spesso viene frenato dall’invidia. Proprio perché essa è, per definizione, la paura di perdere qualcosa o qualcuno a cui si tiene, dovrebbe essere la spinta verso la massima collaborazione all’interno di un gruppo. Essere gelosi l’uno dell’altro, il non voler perdere il collega o il capo a cui si tiene, diventa quindi il collante estremo di un team valido e spinta centrifuga nei confronti di coloro che nel team non si riconoscono, che non portano un valore aggiunto, che invidiano l’altrui opera tentando di distruggerla. Il vero leader dovrebbe quindi essere oggetto di una sana gelosia, lavorando per la propria autodistruzione e stimolando questo modo di agire anche negli altri.

Steve Jobs disse “Siate affamati, siate folli” avrebbe dovuto aggiungere anche “siate gelosi”. Ma lui non aveva il mio mentore.

di Piero Vigutto editoriale “Senza Filo”

Academy case management Italia al congresso Anímo 2017

Siamo stati invitati per una sessione parallela sulla Lean Organization

Ecco non anteprima alcune informazioni utili

XII Congresso Nazionale ANÍMO
Informazioni Generali
DURATA DEL CONGRESSO
13 e 14 MAGGIO 2017

http://fadoi2017.it/Animo.aspx

TOPICS
Handover
Rischio di cadute
Sicurezza trasfusionale
Mentoring
Insufficienza respiratoria
Ecografia infermieristica
Somministrazione terapia orale
Metodologia SBAR
Pianificazione assistenziale
Self empowerment
Lean organization
Picc e Midline
Emergenza immigrazione
Staffing in Medicina Interna
Intensità di cura
Complessità assistenziale

EDUCAZIONE CONTINUA IN MEDICINA
Fondazione FADOI è Provider ECM – codice identificativo 428 – ha accreditato il’ XII Congresso Nazionale ANÍMO ed i Corsi monotematici per la categoria Infermieri. ATTENZIONE Si rende noto che ai fini dell’acquisizione dei crediti formativi è necessaria la presenza effettiva al 100% della durata complessiva dei lavori e almeno il 75% delle risposte corrette al questionario di valutazione dell’apprendimento. Nessuna eccezione verrà fatta per ritardi anche di pochi minuti. SI RACCOMANDA PERTANTO DI ARRIVARE IN SEDE IN ANTICIPO RISPETTO ALL’INIZIO DEI CORSI.

Segreteria Organizzativa
Planning Congressi Srl
Via Guelfa, 9 – 40138 Bologna
Tel. 051300100 – Fax 051309477
Ref. Silvia Pio
e-mail:s.pio@planning.it

Sede del congresso
Hilton Sorrento Palace

Via S. Antonio, 13

Sorrento 80067

http://www3.hilton.com/

Se il tuo impegno non viene riconosciuto, lavorerai meno e peggio

Se il tuo impegno non viene riconosciuto, lavorerai meno e peggio

Immaginate di lavorare duramente a una presentazione, in vista di un pitch per un’idea di business della vostra azienda. Vi ci mettete giorno e notte, saltate la visione di Rogue One cui tenevate tanto e vi chiudete in casa persino nel weekend, per gli ultimi ritocchi. Finalmente lunedì mattina vi presentate dal responsabile di progetto con l’ultima versione e lui vi dice: “Ottimo lavoro, però la presentazione è cancellata. Comunque non preoccuparti, ci saranno presto altre occasioni”.

Il vostro stipendio, alla fine del mese, arriva come sempre e il vostro contratto non è in discussione, eppure provate a rispondere sinceramente a questa domanda: non vi sentireste demotivati dopo un episodio del genere? È più o meno probabile che, la sera di quel lunedì, usciate dall’ufficio prima del solito? Se siete come la stragrande maggioranza delle persone, sicuramente questa situazione vi avrà scornato al punto giusto e non è improbabile che, appunto, quella sera decidiate di andarvene prima e che, magari, seguiate lo stesso comportamento per un po’ di tempo.

Un esperimento con i Lego ha provato che è la motivazione il motore della costruzione: vedere concluso il proprio progetto spinge a lavorare meglio.

Il fatto è che il riconoscimento del nostro lavoro, o la parola ‘fine’ su un progetto cui lavoriamo, è un importante detonatore della nostra motivazione, che è un puzzle più complesso di quello che si possa pensare. L’incentivo monetario, lo stipendio insomma, è sicuramente un fattore importante, importantissimo anzi, nello spingerci a fare qualcosa. Ma non è tutto e, anzi, sempre più è importante, soprattutto nel mondo frenetico del digital e delle start up, tenere in considerazione altri aspetti altrettanto fondamentali e meaningful.

La motivazione è un ombrello sotto cui stanno tante cose: c’è sicuramente il denaro (perché no?), ma ci sono anche l’orgoglio, il significato appunto di ciò che si fa, il senso di lavorare in un ambiente sereno, lo scopo. Ognuna di queste dimensioni concorre a fare di noi delle persone motivate e non attraverso una semplice somma delle componenti, ma con effetti che si sovrappongono gli uni agli altri. Nelle scienze sociali, molti studi hanno dimostrato l’esistenza di meccanismi peculiari: si parla di effetto Lego proprio per dire quanto vedere concluso un proprio lavoro sia importante. E si chiama così perché alcuni ricercatori, per misurarlo, hanno chiesto a due gruppi di studenti di partecipare a un esperimento.

Il task, per usare un linguaggio tecnico, consisteva nell’assemblare, seduti comodamente su un tavolo davanti allo sperimentatore, dei Bionicles. La remunerazione era strutturata in modo che, per il primo Bionicle assemblato, si venisse pagati 3 dollari; per il secondo 2,7; per il terzo 2,4 e così via.

I membri del primo gruppo, nel cosiddetto trattamento meaningful, svolgevano il compito in modo che, finito di assemblare un robottino, lo stesso veniva posto dal ricercatore in una scatola. Le persone in questa condizione potevano quindi decidere di costruirne un secondo e, successivamente, un terzo e così via.

Il secondo gruppo, invece, era sottoposto al trattamento cosiddetto di Sisifo, in omaggio alla figura della mitologia greca che rappresenta le fatiche inutili per antonomasia. In cosa differiva questo secondo setting? Di fronte allo sperimentatore, ogni soggetto poteva montare un Bionicle e ricevere 3 dollari, come nel primo caso. Quando, però, finiva di montare il robot e passava al secondo, pagato 2,7 dollari, il primo Bionicle veniva immediatamente smontato dal ricercatore davanti agli occhi dello sfortunato studente. Se, dunque, quest’ultimo avesse deciso di assemblare il terzo bionicle, di fatto avrebbe finito per montare il primo, in un circolo vizioso. Pensate ad alcune pratiche di mobbing, in virtù delle quali si chiede a un lavoratore di eseguire ripetutamente operazioni completamente inutili e prive di significato. Alcune attività di chi è costretto ai lavori forzati assumono questa caratteristica di inutile crudeltà: scavare buche per ricoprirle e ricominciare a scavarne in un altro punto del terreno.

I risultati dello studio sono molto interessanti e mostrano che chi si trovava nel trattamento di Sisifo assemblava in media quattro robottini in meno di chi era nell’altra situazione. Quattro bionicle sono veramente molti e il dato interessante è che anche osservatori esterni, chiamati a predire l’esito dell’esperimento con i due diversi setting, non erano in grado di valutare correttamente la diversità di performance nelle due diverse situazioni. Chi guardava dall’esterno, cioè, era sì in grado, a priori, di stabilire che i soggetti del trattamento ‘dotato di significato’ avrebbero montato più bionicle, ma sbagliava completamente a stimare la differenza.

Da un punto di vista economico e delle sue implicazioni, l’effetto Lego ci dice che la mancanza di significato, di fatto, agisce in modo che il salario di riserva del lavoratore, l’ammontare minimo di denaro richiesto per accettare di svolgere una certa mansione, aumenta quando la propria attività è percepita come priva di significato.

Nel mondo inevitabilmente rapido e disruptive delle start-up i cambi di programma sono all’ordine del giorno: le idee nascono e muoiono continuamente, anche perché, come diceva Bertold Brecht, ‘sono come le palle di neve e se le tieni in tasca, si sciolgono’. Il fatto è, però, che bisogna comunque di qui le presentazioni interne negli spazi di coworking o la fase di beta continua, che non hanno soltanto lo scopo di testare il prodotto o il servizio per affinarlo al meglio, ma consentono sempre di vivere in una dimensione di ricerca perenne del significato. Al di là delle gratifiche monetarie, poi, seppure decisamente importanti, nulla può essere più salutare di una cena di gruppo con il proprio team, di una visita collettiva a una mostra: esperienze che cementino le relazioni e creino quel cuscinetto emotivo in grado di far fronte ai più che probabili incidenti di percorso nel growth hacking.

Chiedetevi se i vostri collaboratori sono felici e cercate di disegnare un ambiente per loro denso di significato, davvero meaningful.

di Luciano Canova www.centodieci.it