4 competenze per ripensare l’educazione manageriale

4 competenze per ripensare l’educazione manageriale

Nota introduttiva di AcademyCM:

Quando parliamo di management in sanità, parliamo generalmente di altro in quanto,  il Management  è tutta un’altra cosa, anche se esistono molti punti in comune perché l’uno non esclude l’altro. Forse è la dirigenza infermieristica che ha confuso alcune cose rinunciando a molte delle splendidi attività caratterizzanti la professione di infermiere.

Qui di seguito un  interessante contributo su come poter ripensare ad un ruolo manageriale senza perdere il filo.

Così come in azienda si è soliti distinguere il ruolo di manager da quello di professional, allo stesso modo ha poco senso assimilare la figura del manager a quella di un medico, un avvocato o un commercialista (ndr: o a quello di un dirigente infermieristico, di un coordinatore infermieristico, di un infermieri case manager, ECC…).

Queste rappresentano professioni con un corpo di conoscenze specifiche e un sistema di abilitazione universalmente riconosciuto.

Il management, al contrario, non ha né certificazioni né un know-how generalmente accreditato.

Ed è bene che sia così.

Da un professionista ci si aspetta che trovi una giusta soluzione a un problema attingendo a un dato set di conoscenze.

Da un manager ci si aspetta che sappia leggere il contesto in cui è inserito e riesca a mettere la propria organizzazione, il proprio team, nelle condizioni di raggiungere uno specifico obiettivo in un dato momento storico e tenendo in considerazione la continua evoluzione del contesto in cui opera.

Se questo è vero, è interessante notare che i percorsi formativi per manager e professionisti non sono però tanto diversi. Un Mba, per esempio, è strutturato in moduli disciplinari (marketing, finanza, operations, HR, ecc.) e mira a conferire per ognuna di queste discipline un set di tecniche e tools specifici. Al conseguimento di un Mba, il partecipante possiede una conoscenza approfondita delle principali tematiche aziendali ed è quindi in grado di sapere come muoversi per risolvere un dato problema in ogni ambito gestionale.
Ma questo è sufficiente per potersi definire un buon manager? È certamente opportuno che un commercialista conosca i principali adempimenti amministrativi, le regole di bilancio e delle operazioni fiscali e previdenziali. E lo stesso discorso può essere fatto per i medici, gli avvocati e, in genere, per tutte le figure professionali. Per un manager la situazione non è così semplice. Padroneggiare tecniche quali l’activity-based costing o la portfolio analysis, costruire strategy maps e Gantt charts, adottare problem solving tree o diagrammi di Ishikawa, non è sufficiente per essere un buon manager. Non voglio dire che conoscere queste tecniche e tools non sia utile. Lo è certamente, ma è indubbio che il “management” sia molto di più dell’adozione di una tecnica.

Quale alternativa quindi? Un’indicazione interessante arriva dalle riforme scolastiche adottate in Norvegia e in Finlandia che hanno deciso di abbandonare il sistema basato sul teaching by subject ossia fondato sull’insegnamento delle singole materie (storia, geografia, matematica) in favore di un sistema basato su teaching by topics, quindi multidisciplinare, basato su tematiche trasversali quali l’Unione Europea, i cambiamenti climatici, l’evoluzione della condizione umana, la realizzazione di prodotti, ecc. Lo scopo della riforma è quello di stimolare gli studenti a ragionare in modo trasversale, sviluppando senso critico e una maggiore capacità di collegamento tra diversi argomenti.

La scuola deve preparare gli studenti a diventare cittadini e ad avere un ruolo all’interno della società. Le ragioni che hanno portato a questo nuovo sistema educativo sono legate all’evoluzione della società che sta diventando sempre più interconnessa e in movimento. Oggi le problematiche da affrontare hanno assunto una natura multidisciplinare. Economia, politica, tecnologia, benessere, pace sono temi che non possono essere affrontati con una visione e un approccio disciplinare. Richiedono competenze ampie e trasversali, una visione sistemica e delle analisi multidisciplinari.
Un simile approccio dovrebbe essere adottato anche nella formazione della classe dirigente. La maggior parte dei casi affrontati nelle aule di management oggi sono tematici (casi di marketing, di finanza, di operations ecc). Questo aiuta i futuri manager a conoscere come affrontare problemi e situazioni specifiche e dai contorni ben delineati. Ogni manager con esperienza sa bene, tuttavia, che la parte più difficile è l’individuare approcci e modalità per affrontare problematiche aziendali trasversali.
Perché non riusciamo a sviluppare nuovi prodotti di successo? A cosa è dovuto l’alto turnover dei nostri migliori collaboratori? Perché in alcuni Paesi non riusciamo a sfondare? Qual è il giusto bilanciamento tra orientamento al cliente ed esigenze di standardizzazione e produttività? Da cosa dipende lo scarso livello di engagement di alcuni strati di popolazione? Questo genere di problemi non può essere affrontato né adottando un set di tecniche e di tools, né all’interno di un ambito strettamente disciplinare.
In un ambiente competitivo interconnesso che evolve non linearmente cambiano le competenze fondamentali di un manager. È certamente utile avere delle buoni basi di conoscenza sui principali ambiti aziendali, tuttavia ritengo che ciò di cui ha veramente bisogno un manager siano quattro competenze fondamentali:

CONTEXT READING: capacità di leggere rapidamente la situazione in cui ci si trova, comprendendo le diverse variabili in gioco e i relativi trade-off, sviluppando consapevolezza delle dinamiche relazionali delle persone e sapendo collocare i diversi aspetti in un dato momento temporale.

COMPLEX THINKING: attitudine a sviluppare una visione sistemica della situazione da affrontare dimostrando quindi una forte consapevolezza delle possibili retroazioni (conseguenze) generate delle proprie e delle altrui azioni e decisioni.

CONTEXT GENERATION: attitudine e volontà di costruire progressivamente, attraverso le proprie azioni e decisioni, un contesto relazionale potenzialmente favorevole al raggiungimento di un risultato comune.

RESULT ORIENTATIONS: abilità di entrare in azione, di decidere e agire rapidamente per raggiungere un obiettivo. Questa competenza manageriale classica, già presente in molti competency model aziendali, non rappresenta quindi una novità ma deve essere inserita e sviluppata contestualmente alle prime tre nuove competenze manageriali.

Lo sviluppo di queste competenze non può essere affrontato con un approccio disciplinare e con casi aziendali tematici. Chi studia management deve essere calato in contesti organizzativi realistici ancorché didattici, entro cui sviluppare la sua azione manageriale e le quattro competenze indicate. Gli stessi docenti dovrebbero essere formati su queste nuove competenze manageriali. Perdono il ruolo di “insegnamento” di un corpo di strumenti e tools specialistici per assumere il ruolo di guida e facilitatore dei futuri manager nella loro azione manageriale in quel dato contesto specifico.
In sostanza, il management non può più rimanere un insieme di ricette, tools e check list applicative. Deve abbandonare questo retaggio ultra razionalista e scientista. Il manager non è un professionista che attingendo alle sue conoscenze deve avere la risposta giusta. È un lettore di situazioni contingenti e un generatore di nuovi contesti. Le sue armi non sono le risposte giuste (preconfenzionate) ma le domande che si pone prima di entrare in azione.

Di Alessandro Cravera, Executive Summary, Idee per i leader