La teoria X e Y di McGregor

Una teoria di leadership, motivazionale, sui gruppi e sullo stare insieme ancora attuale: la teoria X e Y di McGregor

La Teoria X e la Teoria Y sono le teorie motivazionali delle risorse umane sviluppate da Douglas McGregor presso la Scuola del MIT Sloan of Management nel 1960. Queste teorie sono utilizzate nella gestione delle risorse umane e nella definizione e sviluppo dei comportamenti organizzativi.

Descrivono due modelli opposti di motivazione della forza lavoro.

La Teoria X e la Teoria Y hanno a che fare con la percezione che i responsabili hanno dei propri collaboratori a prescindere dal modo in cui in genere si comportano. Sono un promemoria salutare e semplice delle regole per la gestione delle persone che, sotto la pressione lavorativa giornaliera, sono troppo facilmente dimenticate.

Secondo la teoria X e Y di McGregor (1960) la gran parte delle soddisfazioni che il dipendente ricava dalla sua vita lavorativa dipende dal rapporto che il diretto superiore è capace di instaurare con lui. Questo rapporto a sua volta, viene determinato dalla visione che il superiore ha della natura umana. La teoria di McGregor (1960) si focalizza sulla definizione di due possibili concezioni antitetiche circa la natura dell’uomo e il suo comportamento sul lavoro. Le due concezioni sono conosciute come Teoria X e Teoria Y.

Secondo la Teoria X la direzione e il controllo dei subordinati devono essere esercitati attraverso l’autorità in quanto il lavoratore medio:

• non ama il lavoro in senso assoluto;
• deve essere obbligato a lavorare;
• preferisce essere guidato;
• non ama assumersi responsabilità;
• non ha ambizioni.

 

Questo tipo di individuo è motivato esclusivamente da ricompense economiche, e, poiché non ama assumersi responsabilità, il tempo e gli sforzi impiegati a cercare di indurlo a esprimere il proprio potenziale risultano inutili.

Dall’altro lato la Teoria Y descrive la natura umana con maggiore accuratezza, suggerendo che tutti gli individui hanno un potenziale da esprimere e che lo faranno solamente se troveranno un’adeguata motivazione. Il lavoratore identificato da questa teoria:

• ama il lavoro in quanto fatto di soddisfazioni;
• desidera conseguire degli obiettivi;
• è capace di risolvere da solo i suoi problemi;
• può positivamente contribuire al successo dell’organizzazione;
• desidera essere produttivo;
• ama la responsabilità.

 

Secondo McGregor (1960), le cui preferenze per la Teoria Y sono evidenti, la maggior parte dei lavoratori, condizionata dall’ambiente di lavoro, agisce, invece, più nell’ottica della Teoria X che della Teoria Y. Il leader che vuole dai suoi uomini lo sviluppo del loro massimo potenziale e questo dovrebbe essere l’atteggiamento corrente di un buon leader deve muoversi e agire nell’ottica della Teoria Y, senza illudersi che un dipendente abituato a essere regolarmente trattato secondo uno stile definito come direttivo, possa di sua spontanea volontà comportarsi come se operasse in un contesto partecipativo.

Ciò significa che, attraverso una funzione direttiva che si ispiri ai principi della Teoria Y, l’individuo ha la possibilità di realizzare a pieno le proprie potenzialità e, allo stesso tempo, l’organizzazione può conseguire i propri obiettivi in condizioni ottimali. Secondo McGregor (1960), infatti, la pigrizia e la mancanza di autonomia non sono attribuibili alla natura umana, ma al modo di operare negli ambienti di produzione.

Quando l’ambiente e il contenuto del lavoro sono stimolanti, lasciando

spazio all’iniziativa individuale e valorizzando le capacità più elevate, nel lavoratore potranno emergere altre motivazioni che lo spingeranno ad assumersi le responsabilità e a conquistarsi l’autonomia.

Sempre secondo McGregor (1960), i responsabili aziendali dovrebbero ormai aver compreso che i dipendenti necessitano di vedere soddisfatti i propri bisogni secondo la scala di priorità descritta da Maslow (1954). Al contrario, nella maggior parte delle organizzazioni continua a prevalere uno stile impostato secondo i criteri espressi nella Teoria X. Il risultato di tale scelta è che a coloro che lavorano nelle organizzazioni viene di fatto impedito di trovare soddisfazioni personali non effimere quali il coinvolgimento reale negli obiettivi dell’azienda, la possibilità di esercitare e sviluppare la propria creatività e l’opportunità di migliorare il proprio livello di professionalità coerentemente con le caratteristiche individuali.

McGregor (1960) rileva come molti manager, per l’incapacità di delegare ai propri dipendenti parte delle proprie responsabilità e di concedere stima e fiducia ai collaboratori, privino la propria azienda di un notevole contributo che sarebbe possibile ottenere da costoro, procurando un grosso danno all’organizzazione. Il compito fondamentale della direzione è quello di creare condizioni organizzative e metodi operativi tali da permettere a ogni dipendente di raggiungere meglio i propri obiettivi, indirizzando nello stesso tempo i suoi sforzi verso quelli aziendali.

Questa teoria fu divulgata agli inizi degli anni ’60 ma è ancora oggi attualissima, perché dopo oltre 30 anni le teorie sulla ” gestione delle risorse umane” si pongono ancora come obiettivo principale la realizzazione della partecipazione spontanea dei lavoratori attraverso la condivisione degli obiettivi.

Bibliografia essenziale

McGregor, D. (1960), The Human Side of Enterprise, McGraw Hill, NY.