Managerial Grid di Blake e Mouton

La Managerial Grid di Blake e Mouton

Siamo più orientati alle relazioni o più operativi? Si può riflettere sulla leadership? Ci sono tante teorie che offrono spunti interessanti da considerare. Una di queste è la griglia manageriale creata da Blake e Mouton nella quale vengono identificati cinque diversi stili di leadership in base alla combinazione di due dimensioni, quella relazionale e quella operativa.

Robert Blake e Jane Mouton (1964) hanno elaborato uno dei più noti modelli utilizzati per analizzare gli stili di leadership: la managerial grid, o griglia manageriale.

Il modello individua cinque diversi stili di leadership che si differenziano per il diverso grado di interesse mostrato dal manager nei confronti di due elementi: la produttività dell’impresa e le persone che lo circondano. Così facendo, la managerial grid vuole dimostrare che esiste uno stile di leadership migliore degli altri. Questa griglia viene costruita disegnando degli assi cartesiani e indicando:

sull’asse orizzontale, l’interesse alla produzione, inteso come ricerca dell’efficacia e dell’efficienza dell’organizzazione, l’orientamento al compito e al risultato;

sull’asse verticale, l’interesse alle persone, inteso come orientamento alle relazioni.

Per ognuna di queste due dimensioni viene attribuito un punteggio che va da 1 (scarso interesse) a 9 (alto interesse), pertanto ogni asse riporta i valori da 1 a 9, in modo da poter individuare 8 possibili combinazioni dell’interesse verso la produzione e verso le persone.

Ognuna di queste possibili combinazioni è contrassegnata con un numero e si va dalla coppia (1;1), scarso interesse alla produzione e scarso interesse alle persone, alla coppia (9;9), elevato interesse alla produzione ed elevato interesse alle persone.

Il modello così costruito permette di individuare 5 stili di leadership, che corrispondono alle cinque principali combinazioni tra interesse alla produzione e alla persona:

Stile lassista – gestione scarsa (1;1): scarsa attenzione alla produzione e alle persone. Il ma- nager è pigro, disattento alle attività e al conseguimento dei risultati, ma anche ai bisogni delle persone: ovvero, il manager che nessuna azienda vorrebbe avere. L’impiego del mini- mo sforzo necessario all’esecuzione del lavoro è adeguato a sostenere l’appartenenza all’organizzazione.

Stile autoritario – accondiscendenza all’autorità (9;1): elevata attenzione alla produzione e scarsa attenzione alle persone. Il manager è preoccupato soprattutto di conseguire dei risul- tati a discapito dell’attenzione alle persone: egli, in questo caso, è uno schiavista convinto che non ci si possa preoccupare di raggiungere delle adeguate performance tenendo conto, al tempo stesso, dei bisogni degli individui. L’efficacia delle operazioni risulta da una sistemazione delle condizioni del lavoro tale che l’elemento umano interferisca il meno possibile.

Stile metà strada – gestione a metà strada (5;5): è questo il caso del manager che mostra un contemporaneo interesse sia per la produzione sia per le persone che lo circondano, in sintesi un capo che cerca una via di mezzo, un equilibrio, una sorta di compromesso. Infatti, un’adeguata performance organizzativa è possibile attraverso il bilanciamento della necessità di eseguire il lavoro mantenendo alto il morale delle persone.

Stile partecipativo – gestione del club (1;9): scarso interesse per la produzione e elevato interesse per le persone. Il manager, in questo caso, è interessato soprattutto ai bisogni dei suoi collaboratori, mentre non presta sufficiente attenzione ai risultati: questo capo risulta, quindi, poco realista. La massima attenzione ai bisogni delle persone per costruire relazioni soddisfacenti conduce a un’atmosfera organizzativa amichevole e a un buon ritmo di lavoro.

Stile team – gestione del team (9;9): elevato interesse alla produzione ed elevato interesse al- le persone: come dire, il manager ideale che tutte le aziende vorrebbero. Il lavoro è completaro da persone che si impegnano e sono coinvolte nell’attività aziendale; l’interdipendenza attraverso un interesse comune negli scopi organizzativi conduce a relazioni di fiducia e rispetto.

Bibliografia essenziale

Blake R. – Mouton J.S. (1964), The Managerial Grid, Gulf Publishing (trad. it. Gli stili di direzione, Etas Kompass, 1969)