L’atto di negoziazione

di Alessandra Colonna

La capacità negoziale è un elemento fondamentale per qualsiasi manager: lo è in particolare per chi opera come temporary manager, nel momento in cui si trova a dover discutere le condizioni relative ad un nuovo progetto. Soprattutto quando la controparte è un’azienda di matrice imprenditoriale e familiare.

Da una recente indagine sul temporary management è infatti emerso che diversi progetti in quegli ambiti non hanno sucesso, proprio perchè “mal negoziati” in partenza. Alessandra Colonna di Bridge Partners ci fornisce un’interessante chiave di lettura.

I libri sulla negoziazione esordiscono dicendo che la capacità negoziale è strategica e che si negozia sempre. Sono d’accordo sul primo punto, non sul secondo.
E’ innegabile che la capacità negoziale sia una core competence trasversale a tutti i ruoli manageriali e non solo. Lasciata al caso, all’improvvisazione, all’istinto o al solo talento non basta. Occorre metodo, che neanche l’esperienza ci assicura, se non affiancata da un attento e costante processo di razionalizzazione dei nostri comportamenti, per radicare quelli efficaci e sradicare quelli inefficaci.

Si negozia davvero?

imageSul secondo punto nutro ampie riserve. Mi spiego. Non è una questione lessicale, ma di sostanza: non si negozia affatto, o almeno non così comunemente come si dichiara. Lo affermo sulla scorta di una constatazione: se si raggiungessero davvero accordi frutto di negoziazione, il mondo sarebbe migliore di quello che è in termini di benessere economico e relazionale, sul piano personale quanto su quello sociale.
Grazie al mio lavoro ho raccolto oltre tremila definizioni di negoziazione. C’è un fatto che dopo tanti anni ancora mi colpisce: l’utilizzo della parola negoziazione come sinonimo di trattativa. Non mi interessa molto l’aspetto semantico, quanto che cosa le persone facciano effettivamente quando negoziano, al di là degli esercizi definitori. Temo che ci sia un equivoco dirimente, che deve essere chiarito. Seguitemi, proverò a spiegarmi.

Le modalità relazionali

Esistono molte modalità per condurre una trattativa con effetti sostanzialmente diversi e il ricorso alle quali si fonda su un rapido calcolo tra costi e benefici. L’importante è rendere questa scelta il più possibile consapevole.
Le modalità più frequentemente confuse con la negoziazione sono il compromesso, l’imporsi e il cedere. Analizziamole rapidamente.

Il compromesso

Il compromesso, sinonimo di mercanteggio, è spesso confuso con la negoziazione anche nel linguaggio comune. Non infrequentemente i giornali titolano “Si è raggiunto un compromesso tra le parti grazie a una serrata negoziazione”. Una contraddizione in termini. Il compromesso è il classico trovarsi a metà strada. Io voglio 100, tu vuoi 140, ci troviamo a 120. Abbiamo 50 centesimi io voglio una pera, tu un mango e compriamo una pesca. Come si evince anche solo da questi semplici esempi, porta a una duplice rinuncia, di 20 centesimi o del frutto desiderato. Dunque il compromesso in realtà scontenta tutti, “mal comune mezzo gaudio”, perdo io, ma perdi anche tu e questo è sufficiente a fare tutti contenti.
L’ottica di non pensare tanto a quanto l’altro possa perdere, ma a quanto entrambi si possa guadagnare non è affatto istintiva nel genere umano. Conforta che però possa essere frutto di una scelta perlomeno razionale. Il compromesso comporta uno svantaggio economico per l’individuo e genera una inefficienza collettiva attraverso un’infelice ripartizione delle risorse.

Imporsi

Imporsi non richiede skills particolari, è alla portata di tutti, ha la finalità di far prevalere i nostri interessi a scapito di quelli degli altri, è istintivo, irrazionale, e non rientra in nessun processo di selezione professionale la “comprovata capacità di sapere minacciare”, né esistono corsi manageriali sull’esercizio della minaccia. E’ un approccio che non tiene conto della relazione, anzi, a fronte del beneficio della nostra soddisfazione, espone al costo della compromissione dei rapporti e della propria reputazione. Chi si propone come impositivo abitualmente (a livello individuale e come organizzazione) verrà nel tempo percepito come tale dall’esterno, con le prevedibili conseguenze anche in termini reputazionali e non solo.
La modalità impositiva è figlia di un atteggiamento egoriferito e muscolare, e in merito non è mia intenzione ora addentrarmi in considerazioni di tipo valoriale o etico. Mi limito a prendere atto che l’imposizione è molto diffusa nelle relazioni umane, spesso malcelata dietro atteggiamenti di segno opposto, quali buonismo e demagogia, ma di fatto praticata a vari livelli e in diversi contesti.
Peraltro minacciare, perché agiamo sotto un determinato “brand” o rappresentiamo un ipotetico o reale mandato di terzi, è molto povero come approccio, delegittima chi lo pone in essere, che, nel prestarsi, diventa estremamente fungibile da parte dello stesso mandante e facilmente sostituibile, specie se ha esercitato o fondato l’esercizio della propria professionalità in modo significativo su questo modus operandi.

Cedere

Di segno opposto all’imporsi la rinuncia, la concessione, il passo indietro rispetto ad una posizione assunta o ad una proposta fatta, il gesto di buona volontà: comportamenti espressioni del cedere, che ci fa abdicare ai nostri interessi per soddisfare quelli degli altri, nella fiduciosa speranza che tale comportamento susciti emulazione e gratitudine, anziché maggiore appetito. L’atteggiamento concessivo si fonda sulla convinzione della debolezza del proprio potere negoziale e, come l’imporsi, non necessità di grandi capacità manageriali. Sul mercato del lavoro persone capaci di imporsi o cedere se ne trovano senza particolari difficoltà, quindi fondare su queste prassi comportamentali la propria attività manageriale non costituisce, come per l’imporsi, un elemento di valorizzazione della professionalità o un elemento di particolare distinzione.
Il concedere è diffuso quanto l’imporsi, ma è praticato più inconsapevolmente. Concediamo nella fiduciosa speranza che gli altri comprendano il valore di ciò che stiamo dando e ce ne siano grati, pronti a ritornarci a loro volta un segno tangibile e per noi appagante della loro gratitudine.
La domanda è: se noi siamo i primi a non attribuire valore a ciò che diamo, facendo per esempio agevolmente retromarcia rispetto ad una proposta fatta, perché dovrebbero farlo gli altri? Inutile lamentarsi poi. Nessuno di noi, penso, faccia fatica nella vita personale quanto in quella professionale a rinvenire episodi di fiducia malriposta, che non ha trovato traccia di corresponsione nel comportamento degli altri.
La concessione ha un costo importante: quello di non garantirci che ciò che diamo sia apprezzato e questo può causare sconforto, delusione e rabbia finanche, perché ci accorgiamo poi che per fare un gesto di buona volontà, in nome di una supposta relazione, si è rinunciato ai nostri interessi o a parte di essi, per favorire quelli degli altri, senza neppure appagarne l’appetito, ma finanche accrescendolo.

Che cos’è dunque la negoziazione?

È una modalità di relazione fondata sul concetto di scambio reso possibile dal diverso valore che le persone attribuiscono alle risorse: non è cedere tout court, né imporsi, ma è piuttosto “se tu…allora io”: il chiedere qualcosa in cambio che valorizzi ciò che stiamo dando agli altri, affinché semplice concessione non sia e salvaguardi la nostra stessa credibilità. “

Tratto da www.aidp.it hronline periodico di risorse online

di Alessandra Colonna, Managing Partner di Bridge Partners® – Negotiation Drivers – www.bridgepartners.it

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    By: Emanuele

    Sono autore e direttore scientifico di numerose riviste, fondatore del GINP (Gruppo Infermieri Neurologia Pediatrica) ed editor in chief di Academy Case Management Italia. Mi Impegno da tempo per il riconoscimento dell’infermiere specialista dell’epilessia (ESN) e collaboro con alcuni centri internazionali di Case Management anche per la diffusione di modelli assistenziali innovativi orientati alla persona. Sono infermiere di area pediatrica, study coordinator certificate GCP e, nel corso degli anni, ho implementato il pensiero organizzativo Lean Thinking in alcuni setting infermieristici. Uno dei miei interessi è il benessere organizzativo e il bene comune, nonché la diffusione scientifica purché rigorosa di una metodologia EBP, in un’ottica open access. Dopo numerosi incarichi istituzionali e di docenza, attualmente, sono coordinatore infermieristico presso il Policlinico Universitario S.Orsola-Malpighi di Bologna.

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