PENSARE “LEAN”

Impariamo a pensare in maniera “snella”. Lean, persone e sanità

Introduzione

L’elemento di complessità può essere legato al fatto che le trasformazioni richiedono la revisione di intere fasi di lavoro o di tutto il processo con team impegnati per un intera settimana e spesso per più di una. E’ anche sconvolgente quanto i principi lean vadano in controtendenza rispetto al senso comune – stravolgendo il concetto di economie di scala, di lavoro per lotti e attese etc. Molte di queste assunzioni sono profondamente radicate e spesso errate. Ma la più contro intuitiva di tutte è l’idea che si possa fare di più stressando meno il sistema.

Nella maggior parte delle organizzazioni di qualunque tipo, è dimostrato che per ogni attività che aggiunge valore dal punto di vista del cliente, ce ne sono almeno 9 che non aggiungono valore. Se non si tiene conto di questo, anche se riusciamo a migliorare la componente a valore aggiunto del 50%, complessivamente si avrà un impatto molto piccolo.
• Migliorare solo le componenti a valore aggiunto senza aggredire l’intero processo può non migliorare gran che l’efficienza. Un macchinario più veloce in laboratorio o un trasferimento più veloce del paziente dal Dipartimento di Emergenza al reparto può semplicemente significare che il campione o il paziente attenderà comunque da qualche parte in una fase successiva del processo.
• Il Lean focalizza lo sforzo di Miglioramento sugli aspetti che più che contano per i pazienti ed il personale, sulle cause che provocano per loro stress nella loro attività quotidiana, diversamente al miglioramento legato al raggiungimento di standard esterni o obiettivi nazionali che tendono generalmente ad essere espressi in termini sono solo indirettamente connessi al miglioramento dell’assistenza per il paziente.

Lean e persone

Ogni azienda è simile ad un albero. Se voglio raccogliere buoni frutti è inutile che mi ostini a guardare la parte esterna: devo curarne le radici. Se non imparo a fare questo difficilmente raccoglierò i frutti che desidero. E le radici per un’azienda sono le persone.
Per questa ragione nei migliori progetti di miglioramento aziendale è necessario partire da percorsi di Lean Leadership, dando centralità alle persone prima che agli strumenti utilizzati per ottenere i risultati.
Il segreto per far funzionare processi eccellenti è quindi strettamente legato al sistema di Leadership individuale ed aziendale.
Il motivo fondamentale del fallimento di un progetto o del mancato sostenimento nel tempo dei risultati, risiede nelle lacune di Leadership da parte del Top e del Middle Management, dei Project Leader o dei membri del team.
Si preferisce inseguire i problemi invece che prevenirli, gestire stati di crisi piuttosto che rinforzare sistemi e processi in una visione di lungo termine.

In questa brevissima introduzione, Iniziamo a vedere un video sul metodo Toyota e una produzione negli stabilimenti in Emilia Romagna.

In questa linea la Produzione è quadruplicata, negli stessi spazi e quasi con lo stesso numero di addetti, difetti qualitativi ridotti del 90%. Difficile del resto prevedere esiti diversi, considerando che lo stabilimento in questione è Toyota, l’inventore dei metodi di lean production, ora diffusi in tutto il mondo. A Bologna l’assemblaggio dei carrelli elevatori avviene con precisione giapponese, rivisitata e arricchita in “salsa” emiliana. Come ci si organizza per ottenere questi risultati?

Entriamo In Fabbrica.

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